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Claudia Woods, CEO da Uber: ‘Temos que estar prontos para nos adaptar’

Uma das poucas mulheres à frente de grandes companhias no país, executiva explica como a empresa se reinventou em meio à crise

Por Mariana Zylberkan - Atualizado em 20 ago 2020, 15h32 - Publicado em 21 ago 2020, 06h00

O novo coronavírus impactou negócios no mundo todo, desde o pequeno comércio informal de rua até as grandes corporações. Poucas companhias, no entanto, estiveram no olho do furacão da pandemia como a Uber, cuja principal atividade, a de promover o deslocamento de pessoas, foi fortemente abalada pelo isolamento social. CEO da companhia no Brasil desde fevereiro de 2019, Claudia Woods, uma executiva de 45 anos nascida em São Paulo e que morou mais de uma década nos Estados Unidos (seu pai é americano), onde estudou negócios na Harvard, conta como a empresa teve de se adaptar rapidamente ao novo cenário, em meio à redução do trânsito e ao aumento do serviço de entregas, que teve de incluir farmácias, supermercados e pet shops. Agora, ela se debruça sobre as estratégias para a saída da quarentena, com as pessoas indo menos ao trabalho e retornando aos poucos à vida cotidiana. Na entrevista a seguir, concedida por meio de um aplicativo de videoconferência, Woods, que comandou empresas como Walmart e Banco Original, fala ainda da dificuldade de uma mulher ascender a altos postos executivos e das críticas que a empresa recebe por supostamente fragilizar as relações de trabalho no país.

Qual foi o impacto da pandemia nos negócios da Uber? Globalmente, tivemos uma redução de 80% no total de viagens, número que se refletiu em praticamente todos os países. Dificilmente outras companhias foram tão impactadas. As empresas que têm na sua essência transportar pessoas e coisas foram as mais afetadas pela pandemia, como a indústria de viagens.

No processo de reabertura, a quais locais as pessoas estão indo primeiro? Pelo fato de a Uber ser uma empresa global, temos uma visão privilegiada de como as coisas agora estão mudando o tempo inteiro. Algumas novas tendências pós-pandemia já se mostram, como uma relativamente óbvia: os jovens de 18 a 34 anos são os que começam a se movimentar primeiro em cenários de reabertura. No geral, as pessoas estão tentando o retorno aos poucos à vida cotidiana, com a ida ao restaurante e à academia, as visitas à casa de amigos. Depois, vemos uma retomada da rotina nos escritórios e, por último, nos aeroportos, o que demonstra que o mercado de viagens de longa distância será o último a se recuperar.

O Brasil acompanha esse movimento global? O comportamento depende do isolamento social que foi adotado em cada lugar. Aqui, começamos a perceber que ele não vai ser linear, assim como as cidades não flexibilizam a quarentena de forma padronizada. Observamos uma curva em “S”, com altos e baixos. Nosso desafio é mapear cada localidade e estarmos preparados para atender aos mais variados tipos de uso pelo país, ainda que tenhamos muitos pontos de interrogação em relação a investimentos para este segundo semestre. Como plataforma, temos que estar prontos para nos adaptar.

O fortalecimento do home office pode impactar ainda mais os negócios daqui para a frente? A Uber é uma plataforma importante para ir ao trabalho e voltar dele, mas acaba tendo representatividade maior agora para momentos de diversão. Atividades de lazer são um dos primeiros movimentos que estão sendo alavancados nas cidades que estão se abrindo. Temos uma pesquisa que mostra que 68% das pessoas abandonaram a prática de beber e dirigir para usar aplicativos de transporte. Nosso maior pico tem sido às sextas-feiras, após as 19 horas.

“As pessoas estão tentando o retorno à vida cotidiana, com a ida ao restaurante e à academia, as visitas à casa de amigos. Depois, a retomada da rotina nos escritórios e, por último, nos aeroportos”

Se o transporte de pessoas diminuiu, o serviço de entregas aumentou? As soluções de delivery se expandiram muito com a adesão de consumidores que não tinham esse hábito. A Uber Eats teve um crescimento muito grande, de 75%. Nós deparamos com a necessidade de incorporar farmácias, supermercados, lojas de conveniência e pet shops à plataforma. Houve consumo maior na hora do almoço e do café da manhã, quando as pessoas estariam tradicionalmente na rua. Vimos um pico de uso do Uber Flash no Dia dos Namorados, com cartas e presentes sendo mandados. Foi uma forma de conseguir aproximar as pessoas neste período de quarentena. Compramos o aplicativo Cornershop de uma empresa chilena, que já nasceu com esse propósito de ser focado em supermercados (a americana Postmates, comprada em julho, não tem previsão de implantação no Brasil). É mais um passo importante nessa expansão para que a empresa não seja apenas uma solução de entrega de comida.

As viagens compartilhadas eram um diferencial antes da pandemia pelo custo mais baixo. Elas voltarão? O Uber Juntos será o último produto a ser retomado. É complicado introduzi-lo nesse contexto de pandemia.

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A crise evidenciou a influência da tecnologia nas nossas rotinas. Há ainda mais espaço para isso? Não chegamos ao topo. A pandemia nos obrigou a horizontalizar esse alcance da tecnologia na nossa vida. Temos nosso corpo de 1 000 funcionários no Brasil e, a partir do momento que o escritório fechou, nós nos conectamos de casa e a vida tecnológica seguiu sem problemas. A nossa digitalização permeia todas as áreas da empresa, mas mesmo a Uber, que tem a tecnologia no DNA, teve que lidar com a aceleração digital. Esse momento nos obrigou a pilotar mais rápido, tivemos poucas semanas para incorporar esses serviços que apresentavam maior demanda. Outro exemplo foi a ferramenta que faz reconhecimento facial do motorista e permite comprovar o uso de máscara. Do dia para a noite, tivemos que incluir um componente que nunca passou pela nossa cabeça.

O termo “uberização” virou no Brasil um sinônimo de precarização das relações de trabalho. Como vê isso? Esse modelo de negócio relacionado à Uber é novo. Estamos falando de uma empresa que tem menos de dez anos de vida, aqui no Brasil um pouco mais de cinco anos. O que está por trás disso é uma oportunidade de muitas pessoas gerarem renda. No Brasil falamos de mais de 1 milhão de parceiros que conseguem gerar renda independentemente da formação e da disponibilidade de tempo. Essa é a grande disrupção por trás desse termo, que é conseguir oferecer esse modelo de negócios com processo de entrada relativamente simples, levando em conta toda a parte de segurança e checagem. É um processo que não olha o seu currículo e nem se você é uma mulher que deixou de trabalhar para cuidar dos filhos. É um modelo acessível a todos, disponível a partir de um cadastro on-line e, principalmente, com esse componente de disponibilidade.

Para compor uma renda mínima, os motoristas não são obrigados a rodar por muitas horas? Pelo menos 30% dos nossos motoristas dirigem menos de dez horas por semana, então essa grande parcela usa a plataforma para gerar renda extra. Quando olhamos a média, os motoristas trabalham 22 horas semanais. É importante manter um ecossistema sustentável levando em consideração os nossos 22 milhões de usuários. Através da nossa plataforma de vantagens aos motoristas, sempre adicionamos novidades. Na pandemia, disponibilizamos todo o auxílio financeiro aos motoristas infectados pelo coronavírus ou àqueles que integram o grupo de risco. Adicionamos a oferta de telemedicina do Hospital Albert Einstein. São exemplos concretos de como a empresa está focada em manter uma boa relação com os parceiros.

Como vocês têm acompanhado a discussão na Justiça brasileira sobre a questão de possível vínculo empregatício dos motoristas? Há uma sólida jurisprudência confirmando que não há uma relação de emprego entre a Uber e os motoristas parceiros. Tanto no Superior Tribunal de Justiça (STJ) quanto no Tribunal Superior do Trabalho (TST), há mais de 300 decisões nesse sentido. É o que reforça essa relação de microempreendedor independente entre a empresa e os parceiros. Isso não significa que vamos deixar de investir para que essa relação seja saudável.

Mulheres no comando de grandes companhias ainda são exceção. Como a senhora conseguiu romper esse cerco? Outro dia refleti sobre o fato de que a única chefe mulher que eu tive foi no meu primeiro emprego. Sempre tive muitas referências masculinas. A Uber é uma empresa que tem a diversidade muito arraigada, os funcionários se juntam em favor de uma causa. Mesmo assim, ainda há uma grande discrepância de gênero. Em 2020, comemoramos a conquista de ter 50% dos cargos de liderança ocupados por mulheres. Essas coisas acontecem mais rápido a partir do momento que a companhia acredita na importância disso. Pesquisas comprovam o aumento de efetividade e da criatividade em ambientes com maior igualdade de gênero, mas é preciso garantir que os processos estejam de acordo. Na seleção, por exemplo, agora sempre tem uma mulher no painel de avaliação. Outra mudança foi a necessidade de ter igual número de homens e mulheres entre os finalistas. O mesmo ocorre na promoção de cargos.

“Sempre fui independente e foquei muito minha energia no trabalho e na maternidade. Não precisa escolher entre ser a mãe que trabalha e a que faz crochê. Dá para ser as duas”

O que falta para esse processo de diversidade avançar mais rápido? Falta ainda referência. De alguma forma, essa falta cria um teto imaginário de até onde uma mulher consegue chegar na carreira. Quando ela olha para cima, não enxerga outra mulher, e isso, de alguma forma, cria alguma coisa inconsciente de que “só consigo chegar a cargos de gerência”, por exemplo. A minha carreira foi em empresas de startup, que acabam sendo neutras nesse tipo de coisa, mas eu quase sempre me senti a única mulher na sala. Eu tinha dificuldade de olhar para o lado e não ver outra igual a mim. Uma nova barreira a ser quebrada é a maior presença de mulheres em conselhos de empresas, o que ainda é bastante escasso.

A maternidade ainda é um empecilho? A Uber dá licença-paternidade de dezesseis semanas. A partir do momento que isso é válido para homem ou mulher, elimina-se esse rótulo de que as mulheres têm mais probabilidade de se afastar da empresa em razão da gravidez. Falando como a Claudia mãe, meu filho tem 12 anos, sempre acreditei que podia fazer tudo, nunca tive isso como barreira. Fui criada por pai e mãe que puseram isso na minha cabeça. Trabalho desde os 13 anos, sempre fui independente e foquei muito minha energia no trabalho e na maternidade. Na pandemia, comecei a cozinhar por obrigação, e no outro dia me vi dando pulos de alegria porque tinha feito um picadinho muito bom. Acho que não é necessário escolher entre ser a mãe que trabalha e a que faz crochê. Dá para ser as duas.

Publicado em VEJA de 26 de agosto de 2020, edição nº 2701

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