Matheus Leitão
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Blog de notícias exclusivas e opinião nas áreas de política, direitos humanos e meio ambiente. Jornalista desde 2000, Matheus Leitão é vencedor de prêmios como Esso e Vladimir Herzog
O que é braintrust, segredo centenário dos presidentes dos EUA
Daniel Lança mostra como trabalham os conselheiros – oficiais ou extraoficiais – próximos a políticos e grandes executivos
Existe um padrão de comportamento humano particularmente curioso que busca isolar – ainda que inconscientemente – quem discorda de nós ou fala o que não queremos ouvir. Tendemos a considerá-los indelicados, desagradáveis ou inconvenientes e nos sentimos pessoalmente ofendidos. Paradoxalmente, alguns líderes corporativos e governamentais vão na contramão dessa tendência, ao aprender – por vezes a um alto custo – o valor do contraponto produtivo. Trata-se do braintrust, um cargo emblemático, pouco conhecido e muito valioso. E há (muitas) vagas abertas.
Os braintrusts são conselheiros – oficiais ou extraoficiais – próximos a políticos e grandes executivos que os auxiliam na tomada de decisões estratégicas com segurança psicológica. O termo, cunhado em 1888, passou a ser mais conhecido a partir do grupo de conselheiros da primeira campanha presidência de Franklin D. Roosevelt, em 1932, e posteriormente em seu mandato.
O grupo de braintrusts de FDR era inicialmente formado por acadêmicos respeitados e da confiança do presidente ligados à escola de direito da Universidade de Columbia (Moley, Tugwell e Berle) e, posteriormente, de Harvard (Cohen, Corcoran e Frankfurter), e ajudaram a moldar o pensamento e as políticas públicas nas grandes questões econômicas e sociais que os EUA enfrentavam, incluindo a formulação da primeira e segunda etapas do New Deal (1933-1936). Eles eram tão influentes e ativos nas decisões do presidente que mesmo seus discursos passavam por sugestões e revisões do seu grupo de braintrusts.
Segundo Raymond Moley, um dos membros desse gabinete de assessoramento de FDR, o papel fundamental dos braintrusts era ajudar a cristalizar as próprias ideias e inclinações do presidente, refletir sobre elas de maneira acurada, estendê-las quando necessário e apresentá-las de forma congruente e breve para livrá-lo de uma boa dose de trabalho enfadonho pessoal. Assim, a existência de um grupo de braintrusts não tinha o objetivo de influir necessariamente suas próprias ideias junto ao presidente, mas de clarear e sintetizar pensamentos e alternativas de FDR de maneira intelectualmente honesta.
A missão dos braintrusts continua imensamente atual, quase um século depois de FDR propagandear ao mundo sua existência, seja na política ou nos negócios. Na política, os presidentes dos EUA ainda se servem de braintrusts nos dias atuais, e têm ampliado substancialmente sua faixa de atuação para outras searas, tais como em órgãos diplomáticos, militares e de inteligência, por exemplo.
No mundo corporativo, a nomenclatura braintrust é menos comum do que no âmbito governamental, mas o cerne de sua atuação é tal qual importante. Tais atribuições podem ser capitaneadas pela figura do chief risk officer (diretor de gestão de riscos), ou por conselheiros consultivos ou de administração. Compete a tais profissionais antever eventos potencialmente catastróficos e balancear o ímpeto das decisões tomadas por um otimismo por vezes ingênuo, sobretudo quando levado pelo calor da emoção. Assim, sua função não pode ser confundida com mero pessimismo destrutivo, mas como um contraponto assertivo, comprometido com o sucesso do negócio a longo prazo.
Na prática, a existência de um profissional ou um grupo de braintrusts auxilia o tomador de decisões em momentos difíceis quando ele próprio perde a clareza das ideias, funcionando como uma bússola moral em situações de angustiantes incertezas. Ainda, tal aparato também pode ajudar a contrapor decisões aparentemente fáceis, naturais ou óbvias, apontando riscos que por vezes tendem a não serem percebidos.
De fato, executivos da alta gestão podem sofrer imensa solidão imposta pelo cargo ao mesmo tempo em que não é raro que sejam cercados por aqueles que convenientemente falam apenas o que se deseja ouvir. Nesse cenário, o remédio pode ser a ajuda de conselheiros sinceros, intelectualmente honestos e compromissados com a verdade, ainda que esta seja dolorosa. Sejamos sinceros: na tomada de decisões difíceis e com visão de longo prazo, melhor uma verdade inconveniente que uma mentira reconfortante.
Daniel Lança é advogado, Mestre em Ciências Jurídico-Políticas pela Universidade de Lisboa e sócio da SG Compliance. É Professor convidado da Fundação Dom Cabral (FDC) e foi um dos especialistas a escrever as Novas Medidas contra a Corrupção (FGV/Transparência Internacional)
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