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A poucos quarteirões da Faria Lima, o coração financeiro de São Paulo, é possível pegar onda antes de uma reunião de negócios. No São Paulo Surf Club, o mar foi trazido para dentro da metrópole — e o surfe, esporte que depende da imprevisibilidade da natureza, virou um serviço sob demanda. Inaugurado no final do ano passado pela JHSF, a maior administradora de ativos de luxo da América Latina, o empreendimento traduz uma mudança no comportamento da alta renda no país: agora, o luxo não se limita à propriedade, avançando também para o campo da experiência. Ali, isso significa surfar no meio da maior cidade do Brasil, mas mediante investimento superior a 1 milhão de reais pelo título de sócio. Não por acaso, iniciativas desse tipo se multiplicam. Enquanto o setor perde fôlego nas principais economias, por aqui o mercado segue em expansão. Segundo a Abrael, a Associação das Marcas e Empresas de Luxo, o consumo de padrão elevado cresceu 16% no Brasil em 2025, um contraste com a estagnação mundo afora. A projeção para os próximos anos é ainda mais surpreendente: o mercado brasileiro pode sair dos atuais 100 bilhões de reais por ano para algo como 150 bilhões até 2030. “O Brasil oferece muitas oportunidades de crescimento”, afirma Lívia Moura, sócia da consultoria Bain & Company na América do Sul.

O que explica essa vitalidade? “Estamos numa etapa totalmente diferente dos mercados tradicionais”, diz Carlos Ferreirinha, secretário-executivo da Abrael e CEO da consultoria MCF. “O consumo de luxo na Europa é muito mais conservador. Aqui, ainda vivemos a fase de desenvolvimento.” Essa onda é acompanhada por uma mudança notável no país: a expansão significativa da base de consumidores de alta renda. Em 2025, 433 000 brasileiros detinham mais de 1 milhão de dólares em ativos, segundo estudo realizado pelo banco suíço UBS, ante aproximadamente 380 000 no ano anterior. Trata-se de um contingente inferior ao dos grandes centros globais, mas suficiente para sustentar o aumento da demanda por produtos e, sobretudo, por experiências de alto padrão.

Foi nesse contexto que a JHSF encontrou espaço para ir além do papel clássico de incorporadora. A companhia continua a desenvolver e vender ativos imobiliários de alto padrão, mas vem construindo, ao redor deles, um ecossistema completo de serviços e experiências. Hoje, a empresa trabalha em múltiplas frentes — além de imóveis, hospitalidade, gastronomia, shopping centers, varejo de moda, clubes, aeroporto executivo, locação residencial e gestão de recursos — administradas sob a mesma lógica: transformar essas iniciativas em centros de geração recorrente de receitas.

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Na frente de hospitalidade e gastronomia, o grupo reúne onze hotéis Fasano no Brasil e no exterior e quarenta restaurantes. No varejo, controla empreendimentos como o Shopping Cidade Jardim, em São Paulo, e o Catarina Fashion Outlet, em São Roque, o maior de alto luxo da América Latina. Na aviação, opera o São Paulo Catarina Internacional, também em São Roque, o primeiro e único aeroporto privado voltado à aviação executiva do país. Ainda no interior paulista, mantém o complexo Boa Vista, em Porto Feliz, que se tornou um marco do alto luxo brasileiro ao reunir a Fazenda Boa Vista, o Boa Vista Village e o Boa Vista Estates a apenas uma hora de carro da capital. No braço financeiro, a JHSF Capital administra 10 bilhões de reais distribuídos em dezesseis fundos. “Nosso grande diferencial é a força desse ecossistema”, afirma o CEO Augusto Martins (leia a entrevista na pág. 24). “Os nossos competidores não contam com isso.”

Nos últimos anos, de fato, a JHSF deixou de depender da venda de imóveis para se tornar uma máquina de geração de receita, ancorada em um público que consome, investe e circula dentro do mesmo universo de marcas e serviços. “O luxo é hoje um estilo de vida completo, que integra moradia, mobilidade, consumo, gastronomia, arte e investimentos”, diz Martins. Claudia D’Arpizio, sócia sênior da Bain & Company, vai além: “Depois da era das compras desenfreadas, as experiências e emoções se tornaram o verdadeiro motor do crescimento do setor.”

Oriundo do mercado financeiro, Augusto Martins, 47 anos, instituiu na JHSF uma disciplina de capital e uma lógica de previsibilidade raras em um segmento historicamente dependente dos ciclos imobiliários. “O posicionamento na alta renda traz uma resistência maior diante das turbulências”, afirma o CEO. Os números sólidos da empresa sustentam o seu argumento. No terceiro trimestre de 2025 (o balanço completo do ano não havia sido divulgado até o fechamento desta edição), a JHSF teve lucro líquido de 304,5 milhões de reais, alta de 38% em relação ao mesmo período do ano anterior. Mais relevante do que o crescimento, porém, é a mudança na composição dos resultados da empresa. As operações de renda recorrente já concentram a maior parte da geração de caixa, impulsionada sobretudo pelos negócios de hospitalidade e gastronomia. Ao longo de 2024, essa frente respondeu por 64% do faturamento total do grupo, que alcançou 1,7 bilhão de reais.

A criação da JHSF Capital, em 2022, foi fundamental para virar o jogo da empresa. A gestora passou a conectar os empreendimentos da JHSF ao dinheiro de investidores, ajudando a financiar novos projetos. O modelo foi revigorado em dezembro de 2025, quando a companhia levantou 5,2 bilhões de reais com o IPO (oferta inicial de ações, na sigla em inglês) de um fundo imobiliário criado para comprar seus imóveis prontos e em desenvolvimento. Na prática, a empresa antecipou recursos que antes ficariam parados até a venda final dos empreendimentos. Por trás desses números, ressalve-se mais uma vez, está uma carteira de ativos construída ao longo de décadas e que hoje forma um universo próprio de consumo de alto padrão.

À medida que consolida sua presença no Brasil, a JHSF avança também para destinos internacionais. Em agosto de 2025, inaugurou o Fasano Al Mare Beach Club, primeira etapa do projeto JHSF Fasano Sardegna, na ilha italiana da Sardenha. À beira do Mediterrâneo, o empreendimento reúne hotel, restaurantes e áreas de lazer em um cenário deslumbrante. Em fevereiro de 2026, a empresa anunciou a compra do Palazzo Taverna Medici del Vascello, um edifício do século XVI localizado na Via Bigli, em Milão, por 52 milhões de euros. O imóvel abrigará o hotel Fasano Milano, com quarenta suítes e restaurantes estrelados. Nos Estados Unidos, o grupo já opera o Fasano Fifth Avenue, em Nova York, e em Miami está construindo o Fasano Beach, um condomínio de residências de luxo.

Enquanto a JHSF leva seu modelo para fora do país, o próprio mercado brasileiro passa por outra transformação: a interiorização da riqueza. Regiões como Centro-Oeste e Nordeste ganham peso crescente no consumo de alto padrão, impulsionadas sobretudo pelo agronegócio. Em Goiânia, cerca de 70% do público do Grupo Flamboyant — responsável por um dos principais shoppings de luxo do Centro-Oeste — tem origem no campo. “A consolidação do agro como um business resiliente trouxe essa força local”, afirma Emmanuele Louza, CEO do Flamboyant. O grupo foi fundado em 1981 com a inauguração do primeiro shopping de Goiânia, então erguido em uma área ainda pouco desenvolvida da cidade. Com o tempo, o entorno se valorizou e o empreendimento virou um polo de consumo regional. Hoje, a empresa prepara um novo ciclo de expansão. Entre os projetos está uma parceria com o escritório britânico de engenharia Foster + Partners, responsável por ícones como o Museu Britânico e o aeroporto de Hong Kong, para desenvolver um complexo que inclui clube de surfe, resort e residências de alto padrão em Goiânia.

A demanda por experiências sofisticadas chegou também à forma de viajar. O Terminal BTG Pactual é um exemplo disso. Localizado ao lado do Aeroporto Internacional de São Paulo, em Guarulhos, o espaço criado pelo banco oferece embarque privativo, lounge exclusivo, gastronomia de alto padrão, salas com ducha e acesso direto ao aeroporto por helicóptero. O serviço custa 590 dólares. A operação reúne parceiros como a montadora sueca Volvo, responsável pelos veículos executivos, e a marca francesa de champanhe Dom Pérignon, associada à experiência de hospitalidade. “Estamos absolutamente surpreendidos com a demanda”, diz Fabio Camargo, CEO do terminal. A startup de mobilidade urbana Revo, que aluga helicópteros e carros blindados em trajetos em São Paulo, também não tem do que reclamar. “Houve uma transferência na compra de bens para serviços de luxo, e isso nos favorece”, afirma o CEO João Welsh. Essa lógica está presente em segmentos cada vez mais variados. Em São Paulo, a Les Cinq Gym transformou a academia em um espaço que se aproxima mais de um clube privado do que de um centro de treino. Ele oferece mimos incomuns no setor, como toalhas de algodão egípcio, cosméticos premium nos vestiários e playlists criadas por DJs para acompanhar o ritmo dos treinos.

A vivência de novas experiências luxuosas obviamente não substitui o consumo tradicional. No varejo de moda, marcas como a italiana Dolce & Gabbana seguem ampliando presença no país, com novos investimentos previstos para 2026 e expansão na Região Nordeste. A grife já soma dezessete lojas no Brasil, com operações em cidades fora do eixo Rio-­São Paulo, como Curitiba, Goiânia, Brasília e Balneá­rio Camboriú (SC). No segmento automotivo, a Cadillac, divisão premium da americana General Motors, anunciou em março sua entrada no Brasil — o primeiro mercado da América do Sul a receber a marca —, em um movimento que reforça a atratividade do país para produtos de alto padrão. A estreia será feita com uma linha totalmente elétrica, que inclui os utilitários esportivos Optiq, Lyriq e Vistiq. A operação no país deve seguir com pontos de venda exclusivos e atendimento personalizado, replicando o padrão internacional da Cadillac. “É uma decisão estratégica construída com base na relevância do mercado local e em sua importância dentro da nossa visão de longo prazo”, afirma Thomas Owsianski, presidente da GM na América do Sul. No Brasil, o mercado de luxo não para de crescer — e se reinventa todos os dias.

“Nós trouxemos especialização”

O CEO Augusto Martins detalha o modelo de negócios adotado pela JHSF e diz o que faz para blindar a empresa de ciclos econômicos adversos

Por que a JHSF decidiu se concentrar no público de alta renda? Seguimos nessa linha porque percebemos que é um setor que demanda especialização. Dificilmente você vê alguém entrar nesse ramo começando do zero. Fomos nós que trouxemos especialização para esse mercado.

De que modo a JHSF Capital dá suporte à expansão da companhia? Ela veio para ancorar o negócio de renda recorrente, que é um contraponto à incorporação imobiliária. Traz previsibilidade de resultados e defesa contra os ciclos macroeconômicos do Brasil. Quando assumi, tomamos a decisão de transformar a companhia em cinco anos. A JHSF primeiro foi 100% incorporação. Depois foi 95% incorporação e 5% shopping. Mais tarde, 90% incorporação, 5% shoppings, 5% hotéis. E isso foi crescendo, com o objetivo de deixar a companhia mais blindada contra os ciclos macroeconômicos que os negócios de incorporação no Brasil enfrentam.

Esse novo foco exigiu um novo ciclo de investimentos? Sim, passamos a investir muito mais nos negócios de renda, algo como meio bilhão de reais por ano em 2023 e 2024. São, por exemplo, o aeroporto, os clubes, as residências para locação.

O Shopping Cidade Jardim se encaixa nesse bloco? O bloco de renda recorrente começou exatamente com o Cidade Jardim, em São Paulo, há 25 anos. Ele está incluído na operação de hospitalidade e gastronomia. É parte do Parque Cidade Jardim, um complexo que tem um shopping líder do setor de alta renda do Brasil ao lado de onze torres residenciais, além de três torres corporativas conectadas ao empreendimento. E terá conexão com a usina São Paulo, empreendimento que está ligado ao Reserva Cidade Jardim — serão quatro torres novas que vamos subir. Não existe outro projeto como esse na América Latina.

Como está a saúde da empresa, considerando essa complexidade toda? Temos as maiores margens do setor imobiliário no Brasil. Hoje, divulgamos a companhia em dois blocos, apesar de ela ser uma só: o de renda recorrente e o de incorporação. O fato de ser uma holding que mistura incorporação com os negócios de renda recorrente traz certa dificuldade para o investidor nos entender.

Existe algum grupo que está seguindo o caminho de ecossistema de lifestyle com perfil próximo ao de vocês? Nosso grande diferencial é justamente a força de nosso ecossistema, que nos dá condição única de conexão com o público de alta renda. Nossos competidores não têm essa característica.

Como isso se reflete na prática? No ano passado, a Louis Vuitton, por exemplo, usou nossa “praia” para fazer uma experiência com os clientes. A Chanel acabou de anunciar que vai abrir sua maior loja da América Latina com a JHSF no Shopping Cidade Jardim.

Publicado em VEJA, março de 2026, edição VEJA Negócios nº 24