A longa travessia da Vale de volta a disputa pelo topo da mineração mundial
Após tragédias que abalaram sua reputação e sua produção, companhia se reergue, reorganiza a operação e volta a disputar a liderança global
Pressionada por tragédias que abalaram a sua reputação, a Vale se transformou: reestruturou operações, redesenhou a governança e agora volta à liderança mundial na produção de minério de ferro
Dez anos após Mariana e sete depois de Brumadinho, a Vale se aproxima de um marco que até recentemente soava improvável: retomar a liderança global na mineração de ferro. A companhia projeta ter produzido 335 milhões de toneladas em 2025 — os dados oficiais serão divulgados nos próximos dias —, volume suficiente para recolocá-la à frente da anglo-australiana Rio Tinto, atual número 1 do setor, que revisou para baixo suas estimativas. Mais do que um feito operacional, o retorno ao topo carrega um peso simbólico: é o ponto mais visível de uma travessia iniciada em 2015 e aprofundada em 2019, quando a Vale deixou de ser vista como potência global para se tornar um caso emblemático de falhas sistêmicas, riscos e perdas humanas. Ao voltar a liderar o ranking mundial do seu principal produto, a mineradora tenta reescrever a própria história — a de um gigante que, pressionado pelas tragédias e pelo escrutínio do mercado e da sociedade, precisou mudar profundamente para seguir competitivo.
+ ‘Mariana e Brumadinho não são uma página virada’, diz CEO da Vale
Antes de Mariana e Brumadinho, a Vale vivia o ápice de sua capacidade produtiva. Era a maior produtora de minério de ferro do mundo, com um sistema integrado que conectava minas no Sudeste e no Norte a ferrovias, terminais e portos próprios. Nesse contexto, o crescimento parecia irrefreável, sustentado por investimentos pesados e pela demanda chinesa, que transformara o minério brasileiro em insumo estratégico para a indústria do aço. Para o Brasil, a Vale ia além de uma mineradora, ocupando o papel de âncora da balança comercial e uma das raras multinacionais criadas aqui com protagonismo na economia global. Esse ciclo de expansão, porém, convivia com riscos que ainda não haviam aflorado. A empresa operava no limite — até o choque que viria a seguir colocar em xeque não apenas sua liderança, mas também a forma como produzia, tomava decisões e se relacionava com o entorno. “Essas tragédias não são uma página virada”, diz Gustavo Pimenta, presidente da Vale. “Elas seguem sendo um elemento permanente de aprendizado e transformação.”
A virada da Vale começou na rotina de produção. A empresa mudou a forma de planejar e controlar o trabalho e saiu do modo defensivo para voltar a crescer com mais previsibilidade e disciplina. Monitoramento em tempo real, mais automação e processos padronizados viraram regra. Projetos que haviam sido interrompidos ou encolhidos voltaram a avançar, mas com critérios mais conservadores de risco e retorno. Internamente, as metas ficaram mais claras, houve menos espaço para improviso e a tomada de decisão passou a seguir uma estrutura mais rígida.
A retomada da liderança global não nasceu, contudo, de uma mudança súbita, e sim de uma sequência de escolhas que colocou a estabilidade à frente do crescimento. “Depois de Brumadinho, a Vale passou a operar com um modelo de três linhas de defesa, em que governança, padrões técnicos e gestão de riscos deixaram de ser suporte da operação para se tornar parte do próprio sistema produtivo”, diz Carlos Medeiros, vice-presidente executivo de operações da Vale.
Esse novo modelo operacional só se sustentou porque a Vale redesenhou a estrutura de decisões e colocou governança e gestão de riscos no centro do comando. Áreas como segurança, saúde e integridade passaram a responder diretamente à alta cúpula, com mais autonomia diante das pressões por resultado, enquanto comitês executivos reforçaram a supervisão de processos críticos. Isso se traduziu na adoção do Padrão Global da Indústria para a Gestão de Rejeitos, na criação de centros de monitoramento geotécnico em tempo real e no uso mais intenso de dados para antecipar falhas. A empresa saiu de uma postura reativa e passou a operar com foco preventivo. “Nos grandes acidentes, o problema não foi técnico, mas institucional”, diz Giorgio de Tomi, professor da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. “A resposta a essas falhas desencadeou uma transformação profunda: hoje os processos são muito mais controlados, com padrões elevados e alinhamento às melhores práticas internacionais.”
A reconstrução, porém, veio acompanhada de um custo financeiro elevado. Desde Mariana — e, sobretudo, após Brumadinho — a Vale direcionou uma parcela relevante do caixa para indenizações, acordos judiciais e reparações ambientais, comprimindo investimentos e ampliando a percepção de risco em torno da companhia. O acordo com o governo de Minas Gerais pelos danos de Brumadinho prevê desembolsos de 37,7 bilhões de reais. Já o novo pacto de reparação de Mariana, concluído em 2024, estabelece compromissos de até 170 bilhões de reais. “Com a assinatura dos acordos, a empresa ganhou segurança jurídica e o risco passou a ser marginal, o que ajudou a reabrir o universo de investidores”, afirma Daniel Sasson, analista do banco Itaú BBA. Com menos restrições, o acesso a capital começou a se normalizar. “Depois de Brumadinho, a Vale foi excluída de fundos que somam mais de 5 trilhões de dólares em ativos globais”, diz Marcelo Bacci, vice-presidente executivo de finanças e relações com investidores.
A nova Vale é notável na estabilidade dos seus principais ativos. Carajás (PA) e Itabira (MG) voltaram a entregar produção com mais regularidade. E o S11D, o maior projeto de minério de ferro da companhia, se firmou como o pilar do minério de alto teor. Com a operação mais previsível, a empresa deixou de perseguir crescimento por volume e passou a escolher onde produzir, priorizando áreas com controle geotécnico, menor risco e custo competitivo. Nesse modelo, automação, dados, monitoramento em tempo real e a integração entre mina e ferrovia se tornaram condições básicas para manter a produção sob controle. “A companhia construiu uma nova forma de operar, baseada em tecnologia, padronização e gestão de riscos desde o desenho dos projetos”, afirma Rafael Bittar, vice-presidente executivo da Vale. “Hoje, a decisão de produzir passa por critérios muito mais rigorosos, com foco em segurança, eficiência e sustentabilidade no longo prazo.”
Com a operação mais estável, a Vale ganhou espaço para ajustar a estratégia. O minério de ferro segue como principal fonte de ganho, mas a empresa passou a mirar também metais da transição energética, como cobre e níquel, usados em redes de energia, veículos elétricos e eletrificação em geral. Esses projetos foram reunidos na Vale Base Metals, criada para dar escala, atrair parceiros e impor mais disciplina de capital e de custos à expansão. A ideia é manter caixa no curto prazo e também reduzir a dependência do ciclo do minério de ferro, com exposição a mercados de crescimento de longo prazo. “A Vale tem porte para investir em transição energética sem comprometer suas finanças”, diz Gustavo Cruz, estrategista-chefe da gestora RB Investimentos. “A transição não move o preço hoje, mas é o que evita que a companhia fique obsoleta amanhã.”
Para a Vale, Mariana e Brumadinho representaram uma ruptura com práticas do passado e a necessidade de redesenhar a forma de operar. A companhia passou a ser cobrada — no Brasil e fora dele — por padrões mais exigentes. As perdas humanas e os impactos socioambientais foram devastadores e não podem ser relativizados. Ao mesmo tempo, a experiência impôs à empresa um aprendizado duro, que se traduz em mudanças estruturais, governança mais robusta e uma agenda permanente de prevenção. O passado não será apagado — mas o que a Vale faz a partir dele ajuda a mostrar como grandes organizações podem, e devem, evoluir diante de seus erros.
Publicado em VEJA, janeiro de 2026, edição VEJA Negócios nº 22
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