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No ano em que completa cinquenta anos de operação no país, o Carrefour Brasil entra em uma nova fase sob o comando do argentino Pablo Lorenzo, recém-chegado à presidência da companhia. À frente da maior operação internacional do grupo, com receita anual de 120 bilhões de reais, ele tem como foco acelerar a expansão do Atacadão — responsável por cerca de 70% das vendas — e fortalecer o ecossistema que reúne também Carrefour e Sam’s Club. O fechamento do capital no Brasil, afirma, deu mais velocidade às decisões e simplificou a gestão. Ao mesmo tempo, Lorenzo enfrenta desafios como o consumo pressionado por juros elevados e a necessidade de tornar a liderança mais diversa, com a meta de atingir 50% de pretos e pardos nos cargos de comando. “O Brasil é estratégico para o Carrefour e continuará sendo um dos nossos pilares globais”, disse o executivo em entrevista exclusiva a VEJA NEGÓCIOS. Confira os principais trechos.

O senhor construiu uma trajetória internacional antes de assumir o grupo no Brasil. Como foi esse caminho? Passei três anos na França e quatro na Espanha, em experiências que me deram uma visão ampla sobre diferentes mercados. Estou há dois anos no Brasil. É um desafio estimulante.

Como avalia o momento do setor? Nos últimos cinco meses, o formato cash and carry, assim como o mercado em geral, tem enfrentado uma desaceleração. A principal explicação está na taxa de juros elevada, que pressiona o orçamento das famílias e aumenta a inadimplência, especialmente no cartão de crédito. Isso afeta diretamente o consumo, sobretudo das classes mais baixas, com impacto maior em regiões como o Nordeste. Para enfrentar esse quadro, ajustamos o mix de produtos, ampliamos a regionalização das compras e trabalhamos com fornecedores locais, o que reduz custos logísticos.

Uma das formas de driblar custos é verticalizar a cadeia de produção com marcas próprias. O grupo vai aprofundar essa estratégia? No atacarejo, ainda não temos, mas estamos avaliando. Há prós e contras. A marca própria fortalece a relação com o cliente e garante exclusividade, como acontece com o Carrefour e com o Member’s Mark no Sam’s Club. No Brasil, porém, o desenvolvimento é limitado por questões logísticas e fiscais, já que transportar mercadorias entre estados é caro e complexo. Além disso, o atacarejo trabalha com compras mês a mês, enquanto marcas próprias exigem contratos de médio prazo com fornecedores.

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O senhor assumiu a posição de presidente do Carrefour em julho, logo após o fechamento de capital no Brasil. Como tem sido esse processo? Fechar o capital nos permitiu reestruturar a nossa dívida. Ainda temos um nível de endividamento alto, mas já está estruturado junto ao grupo e não representa um problema. Essa reorganização nos dá mais flexibilidade para ajustar a estratégia da operação e enfrentar os desafios do mercado brasileiro.

O que o Brasil representa para o Carrefour? O Brasil é um dos dois países-chave para o grupo. Em número de colaboradores, é o número 1. Aqui, há possibilidade de crescer, abrir novas lojas, desenvolver negócios. Faz sentido estratégico para o grupo. Foi por isso que decidimos comprar a parte minoritária do capital e ficar 100% proprietários, para acelerar nossos planos de crescimento.

“Fechar o capital nos permitiu reestruturar a nossa dívida e deu mais flexibilidade para a operação”

Não seria possível acelerar os negócios mantendo o capital aberto? É mais fácil com capital fechado. Você decide o que quer sem precisar dar tantas explicações. Capital aberto tem vantagens e desvantagens, mas também traz complexidade. Não somos um grupo familiar, somos listados na França. Mas qual o sentido de ter capital aberto em múltiplos países? É mais complexidade do que benefício.

Isso já aconteceu em outros países? Sim. No passado, o grupo tinha cotação (em bolsa) na Espanha e na França. Com a comunidade europeia, vimos que não fazia sentido ter duas listagens. Fechamos o capital na Espanha e passamos tudo para a França. A gestão ficou mais simples.

A bolsa atrapalhava de que forma? Eu disse ao nosso CEO global, Alexandre Bompard, que a maior complexidade no Brasil era a bolsa. Qualquer coisa que você queira fazer, qualquer decisão que vai tomar, precisa dar milhares de explicações. Isso atrapalha a dinâmica de negócios.

Pode dar um exemplo prático? Quando cheguei ao Brasil, lancei o duplo preço nos hipermercados. É algo comum no país: um preço por unidade e outro para quem leva mais unidades. Mas nos nossos hipermercados isso não existia. Decidimos implementar. Como estávamos com capital aberto, analistas começaram a questionar. Diziam que concorrentes já tinham tentado e não deu certo. Tivemos que dar explicações intermináveis. No fim, funcionou muito bem. Este é o problema: com capital aberto, você precisa justificar até coisas simples.

É possível testar em um ambiente de varejo, com margens apertadas? Temos 1 000 lojas. São 1 000 laboratórios. Nunca faço algo em todas ao mesmo tempo. Testamos em uma loja, vemos como o cliente reage, aprendemos e depois desenvolvemos. Agora mesmo estamos testando um sistema informatizado do Atacadão dentro de uma loja Carrefour. Se der certo, melhora a produtividade. Se não der, tiramos e pronto. O impacto é marginal.

Neste ano, o Carrefour comemora cinquenta anos de operação no Brasil. O que esperar para o futuro? Queremos continuar crescendo com formatos adaptados ao país, que são o Atacadão, hipermercados e o Sam’s Club. Nosso ecossistema multiformato — Express, drogarias, postos — tem valor agregado e nos permite atender um consumidor que é cada vez mais diverso. No passado, o cliente ia só ao hipermercado. Hoje, usa vários formatos diferentes. Nosso ecossistema nos permite acompanhar esse comportamento e crescer junto.

Como o Carrefour enxerga as operações de drogarias e postos? São negócios acessórios, com peso muito baixo em nossas vendas. Não movem o ponteiro, mas fazem sentido como serviço adicional para o cliente. Drogarias e postos têm bandeira Carrefour ou Atacadão, dependendo da loja. Fazem parte do ecossistema.

Como o grupo está estruturando a expansão no Brasil. Há espaço para novas lojas? Sim, bastante. O foco será no crescimento dos grandes formatos: Atacadão, Sam’s Club e Carrefour. Podemos expandir um pouco a bandeira Express, mas não será algo significativo.

Por que o Express não cresce se há tendência de mercado de proximidade? O Express é um formato urbano, funciona em centros como São Paulo, mas não serve para áreas suburbanas. O custo logístico é alto e o aluguel no Brasil é caro. Isso limita a expansão. Temos 140 lojas, mas representam menos de 1% da nossa receita.

“Estamos orgulhosos de ter contratado mais de 100 000 beneficiários do Bolsa Família nos últimos anos”

Como tem sido a experiência internacional do Atacadão? Na Argentina, replicamos o modelo do Atacadão sob a marca Maxi, porque a palavra atacado não tem significado em espanhol. Hoje, temos 35 lojas lá. Na França, fizemos um laboratório em parceria com uma franquia do Marrocos. Os primeiros números são bons, mas ainda estamos conhecendo o mercado. É um processo gradual.

O Carrefour enfrentou crises de reputação nos últimos anos, com casos de racismo e até assassinato dentro de uma loja. O que está sendo feito para recuperar a imagem da empresa? Tivemos uma grande tragédia há alguns anos e, desde então, investimos muito para melhorar nossas lojas e o relacionamento com a sociedade. Essa jornada não terminou e não vai terminar nunca. Continuamos com treinamentos raciais anuais para todos os nossos times, desenvolvemos o uso de câmeras corporais por seguranças e fiscais de prevenção — um sistema que foi copiado por outros players — e agora trabalhamos com sistemas de inteligência artificial.

O setor supermercadista tem milhares de vagas abertas. Como o Carrefour lida com a dificuldade de contratação? O varejo é muitas vezes o primeiro emprego das pessoas, uma escola profissional e de vida. Contratar é sempre um enorme desafio, mas temos orgulho de iniciativas como a contratação de mais de 100 000 pessoas beneficiárias do Bolsa Família nos últimos dois anos. Isso dá oportunidade e perspectiva de crescimento para elas e suas famílias.

Que avaliação o senhor faz sobre a possível redução da jornada de trabalho? Reduzir jornada traz impacto inflacionário. É matemático: se o custo de pessoal aumenta e as margens do varejo são muito baixas, alguém paga a conta. Na Europa, houve redução de jornada e o efeito imediato foi inflação. Não é realista pensar que não haveria impacto. Precisamos avaliar se o mercado comporta isso.

Como o senhor avalia o cenário da economia, com a taxa de juros no patamar atual? Se o país quiser acelerar o crescimento, precisa baixar os juros. Temos inflação de 5% e juros de 15%. Isso não se sustenta de forma alguma. Qualquer empresa com dívida sofre. Mesmo sem impacto direto, há risco de desvalorização cambial. Uma economia não pode funcionar com esse descompasso.

Publicado em VEJA, dezembro de 2025, edição VEJA Negócios nº 21