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Leticia Reichert cresceu sem pensar em assumir a empresa da família. Nascida em Porto Alegre, em 1976, filha de Valentino e Vera e irmã de Marcelo, interessava-se por genética e queria trabalhar em uma área capaz de produzir impacto na vida das pessoas. Em 1994, ingressou em Biologia na Universidade Federal do Rio Grande do Sul, com ênfase em Genética. Durante a graduação, participou de pesquisas em laboratórios e hospitais de Porto Alegre e concluiu o curso em 1998.

A FCC, sigla de Fornecedora de Componentes para Calçados, já fazia parte da história familiar. Valentino havia fundado a empresa em 1969, em Campo Bom, no Vale do Sinos, ao lado de sócios ligados à indústria calçadista. Inicialmente minoritário, comprou ao longo dos anos as participações dos parceiros até que o controle ficasse integralmente com os Reichert. Criada para atender à indústria calçadista, a FCC ampliou ao longo dos anos sua atuação como fornecedora de materiais e insumos industriais. 

Apesar dessa proximidade, a primeira escolha profissional de Leticia apontava para outro caminho. Ao concluir a graduação, em 1998, cogitou empreender na área de biotecnologia. A ideia não chegou a sair do papel, mas revelou uma lacuna: Leticia dominava o conhecimento científico, porém não sabia como estruturar e administrar uma empresa.

Em busca dessa base, cursou, em 1998 e 1999, uma especialização em Administração Industrial na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. O contato com processos, custos e gestão mudou a direção de seus interesses. De volta ao Rio Grande do Sul, em 2000, decidiu conhecer a FCC por dentro. Começou como estagiária, passou por diferentes áreas e, na sequência, participou de um programa de trainee.

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A entrada na empresa da família

A entrada de Leticia na FCC foi gradual. Em setembro de 2001, depois de passar por diferentes áreas da companhia, tornou-se analista de controladoria. A função lhe deu uma visão mais concreta do negócio, porque exigia acompanhar os números que sustentavam as decisões da empresa e entender como produção, custos e resultados se relacionavam.

Enquanto avançava na carreira, começou a perceber que sua formação em Biologia não seria a única a orientar o caminho profissional. Em 2003, ingressou no curso de Direito da Unisinos, a Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Dois anos depois, ao assumir como assistente da diretoria executiva, passou a acompanhar mais de perto contratos, questões societárias e decisões que envolviam o futuro da companhia.

A convivência com esses temas revelou, para ela, uma necessidade. A FCC ainda recorria a apoio externo para tratar de muitas demandas jurídicas, e Leticia enxergou espaço para construir uma estrutura própria. A ideia deixou de ser apenas uma percepção quando concluiu Direito, em 2007. Em abril daquele ano, assumiu a gerência jurídica e passou a liderar a área que ajudara a criar.

A mudança também aproximou duas formações que, à primeira vista, pareciam distantes. Da Biologia, ela afirma ter levado a disciplina de observar fatos, reunir evidências e formular hipóteses. Do Direito, incorporou o hábito de questionar, considerar interpretações distintas e sustentar argumentos antes de uma decisão. Em 2009 e 2010, aprofundou esse repertório com um MBA em Direito Empresarial na Fundação Getulio Vargas.

A construção da governança

A trajetória ganhou outra direção em fevereiro de 2014. Depois de quase sete anos à frente da área jurídica, Leticia passou a acumular a responsabilidade pela governança corporativa. Com o crescimento da FCC e o aumento da complexidade das decisões, a família percebeu que já não bastava administrar o negócio por meio das relações construídas ao longo dos anos. 

Era necessário definir com maior clareza os papéis de acionistas, familiares, executivos e conselheiros. Governança é o conjunto de estruturas e regras que define como as decisões são tomadas, quem responde por elas e de que forma a gestão é acompanhada. O desafio tinha uma particularidade: Leticia era filha do fundador, integrante da segunda geração, acionista e executiva. Conhecia tanto a estrutura formal da companhia quanto os vínculos pessoais capazes de influenciar o negócio.

De fevereiro de 2014 a dezembro de 2018, liderou a implantação do modelo de governança da FCC. Nesse período, participou da criação do conselho consultivo, dos comitês de assessoramento, da secretaria de governança, do acordo de acionistas, do código de ética, do canal de denúncias e dos mecanismos de gestão de riscos.

Durante cinco anos, atuou também como secretária de governança, função conhecida no mercado como governance officer. Cabia a ela apoiar o conselho e fazer a ligação entre o colegiado e a gestão. Aos poucos, a governança deixou de ser apenas uma responsabilidade adicional e passou a apontar outra possibilidade de carreira.

A decisão de deixar a operação

No fim de 2018, depois de quase duas décadas na FCC, Leticia percebeu que havia chegado a uma encruzilhada. Tinha criado a área jurídica, implantado a governança e acompanhado por cinco anos o conselho consultivo, mas via pouco espaço para crescer na mesma função. Nesse momento, recebeu o convite para integrar o conselho da própria empresa.

A mudança exigia reconstruir sua relação com a companhia fundada pelo pai. Como executiva, estava acostumada a resolver problemas e acompanhar a execução. No conselho, precisaria ampliar perspectivas, avaliar riscos e participar de decisões colegiadas sem ocupar o lugar da gestão.

Em março de 2019, passou a atuar como sócia e conselheira da FCC. A saída da operação abriu uma segunda carreira, mas exigiu rever hábitos formados ao longo de quase 20 anos. Para alguém treinada para encontrar respostas, o desafio era entender que uma boa pergunta poderia valer mais do que uma solução pronta.

A nova trajetória começou a ganhar espaço fora da empresa da família. Em agosto de 2020, entrou na Comissão de Empresas de Controle Familiar do IBGC, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Em janeiro de 2021, assumiu a presidência do conselho consultivo da Viemar Automotive, empresa gaúcha de componentes automotivos. Presidiu o colegiado até dezembro de 2025 e permaneceu como conselheira independente até junho de 2026.

Em abril de 2023, tornou-se conselheira independente da Grazziotin, companhia aberta gaúcha do varejo. No mesmo ano, assumiu a vice-coordenação da comissão do IBGC e, em 2024, passou a coordená-la. De outubro de 2023 a abril de 2026, também liderou o grupo curador do Fórum Nacional de Governança da Família Empresária.

Em abril de 2026, passou a integrar o conselho de administração do IBGC. Naquele ano, também permanecia nos conselhos da FCC e da Dimen, empresa de capital fechado em São Paulo. A mudança consolidou a segunda carreira construída a partir da experiência na empresa familiar.

O que muda quando a família é dona

A experiência dentro da FCC tornou-se um diferencial na nova carreira. Leticia conhecia algo que nem sempre aparece nos organogramas: relações afetivas, histórias antigas e expectativas sobre sucessão podem influenciar decisões empresariais, mesmo quando não são verbalizadas.

Na visão dela, a chegada das gerações seguintes torna essa complexidade mais visível. Nem todo filho ou neto terá interesse ou aptidão para trabalhar na companhia. A dificuldade surge quando pertencer à família é confundido com o direito de ocupar uma função executiva.

Para Leticia, um herdeiro não precisa se tornar gestor, mas deve estar preparado para exercer a condição de acionista. Isso exige acesso à informação, compreensão do negócio, transparência e regras claras. Segundo ela, a governança não elimina divergências, mas define onde cada assunto deve ser tratado e reduz a dependência de acordos informais.

Em empresas de capital fechado, o primeiro passo pode ser um conselho consultivo, que aprofunda discussões e oferece recomendações, mas não decide em nome da companhia. No conselho de administração, os integrantes são legalmente considerados administradores, fiscalizam a gestão e respondem pelas decisões colegiadas.

Para ela, a estrutura deve considerar o estágio e a realidade de cada organização. O modelo implantado na FCC não poderia ser simplesmente transferido para a Viemar ou para outra empresa familiar. As práticas precisam ser adaptadas às necessidades do negócio e ao grau de preparação dos sócios.

Nesse ambiente, ela valoriza a presença de conselheiros independentes. O olhar externo pode ajudar a questionar decisões influenciadas por relações pessoais, hábitos antigos ou acordos nunca discutidos formalmente.

Aprender a não fazer

A passagem de executiva a conselheira mudou a própria noção de liderança de Leticia. Segundo ela, muitos profissionais enfrentam dificuldade nessa transição porque levam para o conselho os hábitos que os fizeram crescer na gestão.

Um executivo é cobrado por resolver, decidir e acompanhar a execução. O conselheiro precisa conter o impulso de entrar nos detalhes. Seu papel é observar riscos, provocar reflexões e ajudar a gestão a tomar decisões melhores sem substituir quem conduz o negócio.

Depois de quase duas décadas na operação, ela precisou aprender que contribuir mais nem sempre significa participar diretamente da execução. Em alguns momentos, a melhor intervenção é uma pergunta capaz de revelar uma premissa frágil ou apresentar uma perspectiva ainda não considerada.

A experiência também orienta sua visão sobre a composição dos colegiados. Conselhos formados por pessoas com trajetórias semelhantes, afirma, tendem a formular perguntas parecidas. Reunir profissionais de diferentes formações, setores e vivências amplia o campo de análise.

Leticia observa que a presença feminina avançou, embora ainda lentamente. Para ela, o valor da diversidade está na combinação de experiências e formas distintas de interpretar problemas, avaliar riscos e identificar oportunidades.

Mesmo depois de consolidar a segunda carreira, Leticia continuou buscando repertório para lidar com temas que chegavam aos conselhos. De 2023 a 2025, estudou liderança em ambientes complexos, presidência de colegiados, negócios na China e os efeitos da inteligência artificial sobre a estratégia das empresas, em instituições como Institute of Directors, Tsinghua, Insead e Wharton.

O tempo de cada ciclo

Leticia vive atualmente em Novo Hamburgo, no Rio Grande do Sul, com o marido, Miguel, e os filhos Gabriel, de 15 anos, e Lucas, de 12. Fora do trabalho, gosta de viajar, praticar esportes e estar em contato com a natureza.

Ao observar profissionais mais jovens, percebe uma relação diferente com carreira e tempo. Sua geração costumava construir trajetórias lineares, com longos períodos na mesma empresa. Hoje, ela vê um mercado mais móvel, influenciado pelo trabalho remoto, pelo acesso rápido à informação e por expectativas de progressão mais aceleradas.

Na visão dela, nenhum dos modelos garante desenvolvimento. Permanecer muitos anos em uma organização pode representar aprendizado e construção consistente, mas exige atenção para que a estabilidade não se transforme em acomodação. Da mesma forma, mudar com frequência não significa necessariamente evoluir.

A orientação que costuma dar parte da própria experiência: é preciso observar os ciclos da carreira e entender se uma etapa ainda oferece espaço para aprendizado, contribuição e desenvolvimento. No fim de 2018, Leticia percebeu que havia concluído um ciclo na operação da FCC e que a atuação em conselhos permitiria aplicar o conhecimento acumulado em novos contextos.

Ao deixar a atividade executiva, ela não abandonou as quase duas décadas anteriores. Transformou a experiência construída dentro da empresa familiar em base para uma segunda carreira. Nos conselhos, também reencontrou o propósito que havia orientado sua escolha pela Biologia: exercer um trabalho capaz de produzir impacto na vida das pessoas. 

Para ela, saber a hora de mudar não significa romper com o caminho percorrido, mas reconhecer quando a experiência acumulada já oferece a sustentação para começar outra trajetória.