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Como o novo CEO do Peixe Urbano quer reerguer a marca

Alex Tabor, que neste mês passou a comandar a empresa, diz que em agosto irá fazer as vendas voltarem ao maior patamar da história do site, que ocorreu em 2012, no ápice da moda das compras coletivas. Aliás, o Peixe Urbano faz isso se distanciando de seu antigo modelo de negócios. Agora, é tudo sobre e-commerce local

Por Filipe Vilicic - Atualizado em 24 maio 2016, 16h10 - Publicado em 22 maio 2015, 15h14

Alex Tabor sempre foi a mão operacional por trás do Peixe Urbano, o site de compras coletivas que ganhou fama (e usuários) entre 2010 e 2012, mas depois perdeu força junto com a quase falência desse sistema de negócios digitais. Fundador da página ao lado do brasileiro Julio Vasconcellos, Tabor ficava menos sob os holofotes. Enquanto o sócio cuidava da empresa como CEO (e aparecia na mídia), ele se dedicava a dirigir a parte técnica da empresa. Isso mudou em janeiro deste ano. Desde então, o Peixe Urbano passa por um período de transição no comando. Vasconcellos começou a focar em estratégias e na procura por novas possibilidades de negócios, enquanto Tabor acumulava a parte técnica com o gerenciamento do dia a dia. Neste mês a mudança foi formalizada. Como anunciou Julio Vasconcellos em seu blog em Veja.com, Alex Tabor virou o novo CEO, enquanto ele assumiu a presidência do conselho.

Filho de uma brasileira e um americano, Tabor nasceu em Connecticut, nos Estados Unidos, mas ainda criança se mudou para a Indonésia. Depois, acompanhando as mudanças de trabalho dos pais, viveu no Paquistão, na Índia e novamente nos Estados Unidos, onde se formou em ciência da computação pela Universidade de Southern California. Ele e Vasconcellos moravam na Califórnia quando fizeram os primeiros esboços do Peixe Urbano. Em 2010, vieram ao Brasil para lançar a página. “No começo o número de acessos ao site facilmente dobrava a cada semana e o maior problema era mantê-lo de pé, funcionando”, recorda Tabor.

Muito diferente de sua realidade hoje. O sistema de compras coletivas – pelo qual uma quantidade grande de pessoas adquire cupons de ofertas limitadas de restaurantes, lojas, qualquer negócio – foi tido na virada dos anos 2010 como o próximo grande lance da indústria digital. Quem liderava o segmento no mundo era o americano Groupon, que serviu de inspiração para o brasileiro Peixe Urbano. Mas a partir de 2012 houve um declínio enorme nas compras coletivas, por falta de interesse de vendedores e compradores. O mercado se recolheu – o Groupon, já com ações na bolsa, perdeu mais de 90% de seu valor em um ano – e a empresa de Tabor minguou. Com isso, as startups de compras coletivas passaram de promessa a decepção.

No ano passado, porém, o Peixe Urbano exibiu força com uma rápida recuperação. A empresa deixou as compras coletivas e aposta no e-commerce local. Um sistema de negócios que incentiva que pessoas explorem estabelecimentos próximos a elas. A nova fase, mais rentável, chamou a atenção de investidores. Após a análise de algumas propostas, o Baidu ganhou a atenção da dupla de fundadores. Mas não como investidor. O gigante chinês, dono do segundo site de buscas mais popular do planeta (atrás apenas do Google), comprou o Peixe Urbano. Mas manteve o time de profissionais.

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O novo CEO da empresa falou ao site de Veja sobre o momento de renovação.

Por que os sites de compras coletivas, como o Peixe Urbano, desapareceram? Descobrimos que aquele mercado monstruoso que alcançamos em 2011 e 2012 era, na verdade, artificial. Não havia tanta gente interessada em sites como o nosso. As pessoas entravam, faziam uma compra porque os amigos tinham contado sobre a existência das páginas, mas depois se decepcionavam e não voltavam. Por quê? O fato é que para muitos o valor do desconto não compensava o trabalho que se tinha para ganhar o cupom. O indivíduo precisava correr para comprar, já que o número de cupons era limitadíssimo. Muitas vezes era preciso marcar uma data para aproveitar o desconto, como o dia da visita ao restaurante. Aí era necessário imprimir o cupom e levar até o local, pois os estabelecimentos não aceitavam a ideia da transação exclusivamente virtual. Muitas vezes, depois de gastar um bom tempo fazendo tudo isso, a diminuição na conta final era de cerca de dez reais. Ou seja, a pessoa fazia as contas e definia que não ia mais pegar cupons, pois o valor ganho não correspondia ao tempo gasto com todo o processo burocrático. Pelo ponto de vista dos vendedores a situação também não era ideal. Víamos as compras coletivas apenas como uma forma de marketing para os parceiros. O empresário dava o máximo de desconto, tinha de conceder ao Peixe Urbano uma porcentagem expressiva do valor do cupom e, no final, acabava por nada lucrar. Virava uma propaganda. Uma sem custos, mas sem rendimento real. Qual era o problema? Apenas novos estabelecimentos se interessavam. Como exemplo, se alguém lança uma pizzaria quer divulgá-la ao máximo e por isso firmava parceria com o site, mesmo que não lucrasse. Tudo para fidelizar clientes. Mas e quando a pizzaria ficasse famosa? Ou nos casos de negócios já estabelecidos, de sucesso? Esses passaram a não querer saber das compras coletivas. Afinal, tem clientes, lucram, não precisam ampliar a divulgação. Com menos estabelecimentos consagrados na lista, perdemos compradores. Ou seja, não interessava tanto quanto imaginávamos para compradores, nem para os vendedores. Por isso firmo que se tratava de um mercado artificial. Éramos uma moda. E moda passa.

Mas a empresa não fechou. Como conseguiram mantê-la e reerguê-la? Quando o mercado encolheu, tivemos de nos reestruturar. Toda empresa um dia passa por isso. É o ciclo natural: surgir, crescer, se estabelecer, declinar e tentar se reerguer. Ocorreu o mesmo com o Peixe Urbano, só que de forma rápida e intensa. Fomos de sensação do momento à queda. Quando ocorreu, passamos a focar em rentabilidade e na melhora da qualidade do serviço ao usuário, tanto o comprador quanto o vendedor. Fizemos cortes de funcionários, juntamos várias vagas em uma, economizamos. E nos saímos bem. No processo, descobrimos que toda empresa deveria fazer isso. Muitas companhias, como startups de sucesso, que crescem rapidamente, acabam por gastar mais do que deveriam. Contratam muitos funcionários, sem precisar de todos. O lucro por empregado é menor do que poderia ser. Descobrimos como fazer mais com menos. Enquanto nos estabilizávamos, passamos a procurar por soluções para o negócio. Fomos ver o que estava ocorrendo no exterior. Assim como aqui, as compras coletivas nos Estados Unidos e na Europa passavam por péssimos bocados e tentavam se reformular. Iam na direção do e-commerce local. Deixaram de apostar no modelo anterior para investir na negociação de descontos com mais estabelecimentos, sem limites de ofertas, sem necessidade de imprimir, sem burocracia e com maiores facilidades. O modelo agora é: o desconto está disponível, pode ser acessado a qualquer momento, não tem limite de cupons, não precisa ser impresso. A comissão do site também foi diminuída para o parceiro lucrar. Não é mais só marketing. Está sendo criado o que chamamos de market place, um grande shopping online com diversos vendedores e compradores. Nada mais de compras coletivas. Nos Estados Unidos e na Europa isso não estava sendo suficiente para reerguer empresas. Mas descobrimos um lugar em que o cenário era promissor, a China. Lá ocorreu o mesmo. As compras coletivas surgiram, foram um sucesso e decaíram. Mas a mudança para o e-commerce local recuperou por completo, e depois aumentou, o mercado. Vimos que o mesmo podia ser feito no Brasil e implementamos a mudança no Peixe Urbano.

O que fez com que na China o mercado crescesse tanto? Os dispositivos móveis. Um fator central de nossa mudança é o smartphone. O foco passou a ser a oferta de oportunidades, como um desconto em um restaurante que o cliente gosta ou tem vontade de conhecer, nas proximidades da pessoa. Ninguém vai atravessar a cidade para aproveitar uma oferta. Querem saber o que há de bom ao redor. Ligado ao GPS do celular, nosso app avisa, por notificações, quando a pessoa passa próxima a um estabelecimento parceiro. Aí já é dito a ele qual é a oferta. Basta ir até o lugar e mostrar que fez a transação pelo celular. Nada de cupons físicos. E se o indivíduo não quiser aproveitar o desconto naquele momento, pode guardar para outro dia. Nem precisa comprar. Basta lembrar da próxima vez que passar por lá. Se não recordar, lembramos com uma notificação. É tudo fácil. Hoje, 80% do mercado de e-commerce local da China se dá pelos dispositivos móveis. Depois que mudamos nosso foco, do site para o app, as vendas pelos aparelhos móveis subiram em participação no total. Se 17% das transações eram via celular em outubro, agora a porcentagem é de 36%. Em poucos meses tenho certeza que ultrapassamos os 50%. Além disso, estamos eliminando toda a burocracia. Metade das ofertas que temos hoje não exigem imprimir, nem agendar o dia de uso. Logo esse índice será de 100%, como na China.

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Mas o Peixe Urbano conseguirá retomar a força que tinha em 2012? Mesmo sendo um mês com menos dias úteis, a venda bruta de abril superou em 84% o total que computamos em outubro do ano passado, mês em que fomos adquiridos pelo Baidu. Superamos todas as nossas metas. Se continuar assim, ultrapassaremos nosso pico de vendas, que foi em março de 2012, em agosto deste ano. Ou seja, recuperamos o mercado. O próximo passo é crescer, no ritmo que nosso setor se expande na China. Lá, o aumento é de 100% ao ano.

Por que o Baidu se interessou pelo Peixe Urbano, que não estava nos seus melhores dias no ano passado, quando ocorreu a aquisição? Depois que melhoramos nossa estrutura e redefinimos o foco, saímos atrás de investidores para nos dar gás para concretizar os planos. O Baidu se interessou tanto que não quis entrar só com dinheiro. Mas, sim, como dono. Eles são um gigante na China, dominam o mercado em que atuam, de buscas, e tantos outros. Lá viram nosso negócio renascer, nos moldes do e-commerce local. Quando chegaram ao Brasil, notaram que essa era uma área que ficou para trás e que podia ser muito, muito, maior. Por isso nos adquiriram. Os chineses, inclusive, nos veem como pequenos. Eles têm certeza que seremos muito mais lucrativos em pouco tempo. Vamos estabelecer um mercado enorme no país, e liderá-lo.

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