Anunciado como CEO do Atacadão há pouco mais de uma semana, Marco Oliveira não deve encontrar grandes dificuldades para gerir a rede de atacarejo do Carrefour. Afinal, o executivo vinha sendo preparado para assumir o posto de liderança desde 2019, quando foi nomeado vice-presidente operacional da bandeira. Oliveira herda de Roberto Müssnich uma companhia azeitada, com 26,8 bilhões de reais em vendas no primeiro semestre de 2021, avanço de 18,7% no período, e lucro bruto de 3,6 bilhões de reais (+13,3%). Seu maior desafio será manter esse ritmo de crescimento. Para isso, o executivo tem apostado em duas frentes: ganhar tração com o e-commerce e, sobretudo, maximizar a rentabilidade dos pontos de venda. A estratégia passa pela melhoria do fluxo de compra.

Se tradicionalmente as unidades do Atacadão tinham 5,6 mil metros quadrados, agora o objetivo é abrir espaços menores (de 4 mil metros quadrados) e ampliar o número de caixas (de 24 para 28, em média), uma estratégia que melhora o fluxo de pagamento e, assim, gera mais conversão de vendas. “É meio que uma ‘estratégia McDonald’s’. Uma maior velocidade no atendimento nos dá a capacidade de vender mais. Essas lojas, mesmo com tamanhos menores, têm uma venda por metro quadrado bastante produtiva”, diz o CEO.

Em três décadas dedicadas ao Carrefour, Oliveira acompanhou o passo a passo da evolução do Atacadão, hoje a principal fonte de receita do grupo no Brasil. Foi ele, por exemplo, que geriu o processo de aquisição da bandeira atacadista, em 2006. Desde então, o Atacadão passou de um faturamento da ordem de 5,4 bilhões de reais, com 34 unidades, para uma receita líquida de 47 bilhões de reais em 2020, e atuais 236 lojas. O período de expansão agressiva foi suportado por uma mudança de mentalidade dos consumidores, que viram no atacarejo uma margem de preço mais atraente em relação aos supermercados tradicionais.

A redução do tamanho das unidades, além de estratégia, se dá quase que por necessidade. Oliveira admite que para abrir uma loja nos moldes antigos, a empresa precisa de um espaço de, ao menos, 25 mil metros quadrados, uma vacância rara de ser encontrada hoje nas grandes metrópoles, sobretudo em São Paulo. “Hoje, eu não consigo ter uma loja maior de 4 mil metros quadrados em grandes capitais como Rio de Janeiro, Salvador, Belém ou São Paulo. Não tem espaço para isso”, afirma. “E a legislação de ocupação de solo é muito diferente. Hoje, para qualquer terreno, 20% dele eu não posso usar, tem de ser de área impermeável. Para fazer uma loja de 5,6 mil metros quadrados, eu preciso de no mínimo 25 mil metros quadrados. E, em São Paulo, se você conseguir encontrar isso, vai ter de pagar 50 milhões de reais pelo terreno.”

E-commerce

Diferentemente de sua principal rival, a rede Assaí, que não pretende abrir um site de vendas próprio, o Atacadão vê o comércio eletrônico como estratégico e não poupa esforços para ocupar esse espaço. Por meio de parcerias com os aplicativos de entrega Rappi e Cornershop (da Uber), a rede já implementou a entrega ao lar em cerca de 100 unidades pelo país. “Implementamos esse modelo de venda em março do ano passado, início da pandemia, como uma forma de atender aos consumidores que não pudessem visitar à loja. Está funcionando bem”, diz Oliveira. Além disso, a bandeira vê a relevância de seu e-commerce próprio crescer com a retomada de serviços represados durante a pandemia. Questionado sobre a rentabilidade da modalidade, o executivo afirma que tem negociado as taxas com os parceiros. “Fazer e-commerce é fácil, o desafio é fazê-lo ser rentável. E a gente tem de fazer com muito cuidado, para ser um negócio escalável. Nós temos uma mentalidade de custo baixo e estrutura robusta. Negociamos as taxas com Rappi e Cornershop, e o cliente também paga um pedaço desse custo da entrega.”

Recentemente, a rede “ganhou” 28 novas unidades em decorrência da aquisição da rede Makro por parte do Carrefour. Todas as lojas já foram convertidas em Atacadão. O processo de transferência durou de outubro de 2020 – quando a empresa recebeu o sinal verde do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) – a junho deste ano. Com a conversão, a empresa espera atingir um avanço de 40% nas vendas dessas unidades após o primeiro ano de operação como Atacadão.

Outro processo corre no órgão antitruste brasileiro. O Carrefour Brasil anunciou, em março, um acordo para a compra do grupo BIG, ex-Walmart Brasil, por 7,5 bilhões de reais. Oliveira não abre detalhes de como funcionará a conversão das bandeiras – o BIG é detentor da bandeira Maxxi Atacado. A expectativa do Carrefour é que o veredito do Cade só aconteça próximo ao fim do primeiro trimestre de 2022. Como o BIG tem maior concentração de lojas nas regiões Sul e Nordeste, onde o Carrefour Brasil tem menos escala se comparado ao Sudeste, a empresa acredita que não haverá grandes sobreposições no negócio.