Caso BTG: Traição pessoal contamina a empresa, diz especialista

William Boulding, reitor da Escola de Negócios da Universidade de Duke (EUA), diz que empresas fortemente ligadas à imagem têm que se reinventar diante de crises institucionais

Por Luís Lima 13 dez 2015, 18h12

William Boulding, reitor da Universidade de Duke, na Carolina do Norte (VEJA.com/Divulgação)

Quando um líder personifica uma empresa, a traição pessoal se transforma em traição corporativa – e tem um custo muito alto, diz William Boulding, reitor da Escola de Negócios da Universidade de Duke (EUA) e especialista em gestão. Assim, crises de imagem, como a vivida recentemente pelo BTG Pactual, afetado pela prisão de seu ex-presidente e controlador, André Esteves, servem não apenas para renovar o quadro de lideranças, mas para a companhia reavaliar sua estratégia corporativa. “Há, naturalmente, um impacto financeiro para a empresa e seus acionistas”, afirma Boulding. “Mas, além disso, a liderança precisa mudar, assim como a cultura da companhia precisa passar por uma transformação.”

Boulding tem dedicado sua carreira ao estudo de gestão, marketing e estratégia. Além de dar aulas de disciplinas como liderança, ética e gestão de marketing, ele compõe o Conselho do Fórum Econômico Mundial para Valores e do Graduate Management Admission Council (GMAC), uma entidade não-governamental que atua em iniciativas filantrópicas voltadas a escolas de negócios de todo o mundo.

Confira trechos da entrevista.

No dia 25 de novembro, o banqueiro André Esteves foi preso no Brasil. O banco que ele controlava, o BTG Pactual, era muito ligado à imagem de Esteves. O que há de vantagem e desvantagem em personificar uma empresa na figura de um líder? A principal vantagem acontece quando o indivíduo tem os atributos que são consistentes com os valores fundamentais da empresa. Um bom exemplo é o do Richard Branson, fundador da Virgin. De personalidade extravagante, ele é criativo e disposto a quebrar regras. Isso funciona porque está em sintonia com a reputação de marca que quer construir, de uma companhia que faz as coisas de um jeito diferente.

A desvantagem ocorre quando o líder não vive de acordo com os valores da companhia. Se sua personalidade não condiz com as características da empresa, os clientes se sentirão traídos. Logo, se a empresa é personificada em alguém, é importante ter certeza que esta pessoa defenderá os valores e a reputação da companhia.

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E, do lado oposto, o que há de bom e ruim em fazer uma empresa totalmente impessoal, em não identificá-la com nenhuma figura em particular? Não vincular a empresa à figura de um indivíduo faz com que sua reputação não seja condicionada a uma só pessoa. Mas mesmo que a empresa não tenha uma figura personificada, é importante que um líder forte oriente sua equipe a acreditar nos valores que constituirão a imagem pública da empresa.

Que casos podem ser tidos como exemplares, para o bem e para o mal, de empresas que perderam seus grandes líderes? No caso de uma prisão, um problema legal, o primeiro caso que me vem à mente é o da empresa de energia Enron. A companhia foi constituída com base na criatividade de Kenneth Lay e de uma equipe de colaboradores sênior. Descobriu-se, no entanto, que a “criatividade”, neste caso, extrapolava fronteiras, e acabava resvalando em questões jurídicas e éticas. A Enron não conseguiu se recuperar. [Nota: A empresa, envolvida em fraude contábil, manipulava seus balanços para inflar resultados e esconder dívidas. Ela quebrou em 2006.]

Quando penso em empresas que perderam seus líderes e conseguiram dar a volta por cima, é difícil lembrar de exemplos, como o caso do BTG Pactual, que envolve problemas legais. Mas eu acho que a Apple, que continuou a prosperar mesmo após a morte de Steve Jobs, em 2011, é um bom caso. A imagem da companhia foi, de forma bem-sucedida, transferida da pessoa de Jobs para a marca Apple, de forma impessoal. Em vez de procurar outro líder icônico individual, a Apple preferiu apostar naqueles que entendem os valores e a cultura da empresa.

Como manter a credibilidade de uma empresa após um fato como a prisão de um presidente, como ocorreu com o BTG? Se alguém vai para a cadeia, por exemplo, a empresa terá de nomear um novo CEO e um novo corpo de líderes. E mesmo essas outras pessoas terão de lidar com a carga da gestão que as antecedeu, então eles não terão um novo começo — ainda que tenham uma nova chance. Um exemplo é do Jack Bovender, que foi CEO do Hospital Corporation of America (HCA). A integridade e a reputação de Jack permitiram a ele reconstruir o HCA, tornando-o uma das instituições mais respeitadas dos Estados Unidos no setor da saúde.

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É importante agir no curto prazo? Definitivamente. Se o objetivo é proteger sua reputação e contar a própria história para os acionistas é essencial agir rapidamente. Da mesma forma, deve-se, de forma organizada, tranquilizar os funcionários para que todos trabalhem para minimizar os efeitos negativos de um escândalo e retomar o potencial máximo da empresa.

Quais são os principais efeitos negativos para uma empresa como a prisão de um presidente? Quando um líder personifica uma empresa, a traição pessoal se transforma em traição corporativa, e tem um custo muito alto. Há, naturalmente, um impacto financeiro para a empresa e seus acionistas. Mas, além disso, a liderança precisa mudar, assim como a cultura da companhia precisa passar por uma transformação. Isso não é um processo fácil e não acontece do dia para a noite. Enquanto isso não acontece, a missão da empresa é afetada.

É o caso de reavaliar a estratégia depois de uma crise do gênero? Sim. Fatos como esse podem ser usados como uma oportunidade para a empresa pensar quem ela é, quais são seus valores e objetivos. Mais do que uma oportunidade, é, sobretudo, uma exigência. Se a companhia insistir no modelo de negócios antigo, as pessoas que nela trabalham podem ser vistas como funcionários que não entenderam a gravidade do desafio que enfrentam.

Como é a melhor forma de fazer e comunicar essas mudanças? Cedo e de forma consistente, por meio de uma decisão clara de ações decisivas. Não é suficiente dizer que as coisas mudarão. Deve-se trazer uma nova liderança, capacitá-la, e empoderá-la para orientar a empresa sob uma nova direção.