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A CVC foi a principal responsável pela popularização da compra de pacotes de viagem no Brasil. Durante décadas, bastava entrar em uma de suas lojas, escolher o destino e deixar passagens, hospedagem e demais providências nas mãos da companhia. Com a chegada da internet, porém, esse modelo perdeu espaço. Plataformas digitais deram ao consumidor acesso direto a companhias aéreas e hotéis, facilitaram a comparação de preços e colocaram a montagem de um roteiro inteiro a poucos cliques de distância. A dificuldade para acompanhar a nova realidade empurrou a CVC para a maior crise de sua história. No segundo trimestre de 2026, o prejuízo líquido da empresa chegou a 51 milhões de reais, ante resultado negativo de 16 milhões de reais no mesmo período de 2025. Houve melhora em relação aos três primeiros meses do ano, quando as perdas chegaram a quase 70 milhões de reais, mas os números continuam preocupantes — e põem em xeque um negócio que foi, durante muito tempo, a maior referência do setor de turismo no país.

O CEO Fabio Mader, à frente da CVC desde janeiro, atribui o momento difícil a uma combinação de fatores. Segundo ele, a guerra no Oriente Médio provocou o cancelamento de cerca de 110 milhões de reais em vendas, enquanto a alta do petróleo encareceu o querosene de aviação e, por consequência, as passagens. Os juros elevados e o endividamento das famílias também dificultaram a compra parcelada de viagens. As turbulências recentes atingiram uma empresa que já tentava se adaptar às mudanças profundas no setor. “A estratégia da companhia é reduzir a dependência desses fatores”, afirmou Mader em entrevista a VEJA. Para a consultora especializada em marcas Paula Menna Barreto, a mudança no comportamento do consumidor exige que a CVC ofereça algo além da simples intermediação de reservas. “Quanto mais simples a viagem, menor a necessidade da agência”, afirma.

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Como se não bastassem os desafios externos, a crise da CVC chegou também à estrutura acionária da empresa. De dezembro de 2025 a abril de 2026, fundos ligados à Apex Partners, grupo brasileiro de investimentos e serviços financeiros fundado por Fernando Cinelli, compraram 15% da operadora. Em abril, esses investidores se uniram à GJP, veículo de Guilherme Paulus, fundador da CVC, em um acordo que passou a reunir 35% das ações da companhia. Como o estatuto previa a realização de uma oferta pública quando uma participação superasse 25%, uma assembleia autorizou o grupo a ultrapassar esse limite sem apresentar uma proposta de compra aos demais acionistas. O arranjo se tornou fonte de preocupação após a revelação de que a Apex acumula uma dívida de quase 1 bilhão de reais. Cinelli, que ocupava uma cadeira no conselho de administração da CVC, deixou o cargo após o rombo se tornar público. “Se a Apex precisar vender sua participação para levantar dinheiro, isso pode expor ainda mais a CVC em um momento de fragilidade”, afirma Lucas Xavier, da assessoria financeira AW Capital. Registre-se que, em 20 de julho passado, as ações da agência de viagens atingiram a mínima histórica de 1,06 real.

Em meio às pressões, a nova gestão tenta aproximar as lojas dos canais digitais e transformar a rede física em parte de uma jornada que começa fora dela. Mesmo diante do avanço das plataformas on-line, a CVC mantém os planos de expansão de suas unidades e investe na integração do atendimento presencial com as redes sociais e o WhatsApp. No segundo trimestre, 55% das vendas concluídas nas lojas começaram fora delas, principalmente nas redes sociais, e foram fechadas pelo aplicativo de mensagens, segundo Mader. A empresa também investe na Conectaas, plataforma voltada aos agentes de viagem, e na Lia, assistente virtual que atende clientes fora do horário comercial e encaminha os contatos aos vendedores. Nas lojas em que a ferramenta foi adotada, a conversão de negócios aumentou 150%, de acordo com o presidente da CVC. “Hoje, nosso grande objetivo é tornar a empresa mais competitiva, com uma operação mais eficiente”, afirma Fabio Mader. Depois de perder terreno na primeira grande mudança provocada pela internet, a companhia aposta justamente na combinação entre atendimento físico e digital para tentar iniciar um novo roteiro.

Publicado em VEJA de 14 de agosto de 2026, edição nº 3008