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Inovação oferece a abundância de que o mundo precisa, diz embaixador da Singularity University

O canadense aponta as características das startups que estão mudando o mundo e os erros das companhias tradicionais — temas de seu novo livro

Do ponto de vista dos usuários, é fácil entender o sucesso de serviços como Uber, que conecta proprietários de veículos a gente que busca transporte, e Airbnb, em que pessoas alugam suas casas e até dormitórios. Empreendedor, investidor e espécie de “evangelizador” da inovação, o canadense Salim Ismail vem se dedicando a explicar as razões desse sucesso a partir de conceitos básicos da economia. O que as organizações que ele chama de “exponenciais” vem fazendo é, entre outras coisas, usar a tecnologia para derrubarar custos relativos à gestão da oferta e à geração de demanda, inerentes a qualquer negócio. O Uber não é dono da frota que coloca à disposição, tampouco o Airbnb é proprietário dos imóveis oferecidos em sua plataforma. Por isso, não têm que bancar custos de administração e manutenção de carros ou imóveis. Do lado da demanda, o marketing virtual – pago e expontâneo – barateou a tarefa de atrair usuários. A equação tem um novo balanço. “O modelo tradicional de negócios faz, na verdade, a gestão da escassez: quem tem um produto a oferecer, coloca uma barreira entre esse produto e o consumidor e passa a cobrar acesso a esse estoque limitado. O novo modelo, ao contrário, garante acesso à abundância”, diz Ismail, seja na forma de grandes estoques de carros ou acomodações, que, de outra forma, estariam vazios. O canadense visitou o Brasil para divulgar o livro Organizações Exponenciais (HSM, 288 páginas, R$ 54,90), em que explica o sucesso dessas entidades e também os desafios das empresas tradicionais diante de rivais mais eficientes e rápidos. Na entrevista a seguir, ele fala sobre esses assuntos e também sobre os frutos da Singularity University, da qual ele é embaixador, uma instituição nascida no coração da Nasa e que oferece cursos ao melhor estilo das organizações exponenciais: ministrados por pesquisadores e cientistas de ponta, os programas são atualizados a cada dois meses para incorporar o avanço da tecnologia e os desafios globais em transformação. Em São Paulo, participou também de evento dedicado a encontrar soluções a um desses desafios, o Call to Innovation – A crise da água, promovido pela Fiap.

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O que são, afinal, organizações exponenciais? São organizações que vêm demonstrando um desempenho ao menos dez vezes superior ao das demais companhias em um mesmo setor, segundo métricas do próprio mercado. Por exemplo, uma companhia como a Procter & Gamble demora em média 300 dias para lançar um produto novo, desde o projeto até a prateleira do Walmart. Em muitos casos, pode durar mais. A Quirky faz o mesmo processo em 29 dias: da criação à prateleira dos supermercados. Outro exemplo vem da indústria automobilística. Os sistemas de transmissão de um carro regular tem centenas de peças. O modelo fabricado pela Tesla usa 17. Em nossa pesquisa, listamos 80 ou 90 companhias que têm desempenho similar, são dez ou mais vezes mais rápidas e eficientes do que as concorrentes. Outro exemplo seria o Airbnb, que no final do ano deve se tornar a maior cadeia de hospedagem do mundo. Há quatro ou cinco anos, ninguém imaginava que isso seria possível.

Que tipo de organizações você tinha em mente ao escrever o livro: as exponenciais ou as tradicionais? Ambas. O motor desse processo são mesmo as startups, que usam tecnologias, como o smartphone e a internet, para alcançar essa performance dez vezes superior. Mas do outro lado, estão as companhias tradicionais, que precisam entender o problema e reagir diante de organizações que são dez vezes mais rápidas, eficientes e baratas do que elas. E ao mesmo tempo, dez vezes menores, digamos.

Quais as características comuns dessas organizações chamam a atenção? Em muitos casos, elas não são proprietárias dos bens ou da força de trabalho que administram. É o caso do Uber. O que ele faz é permitir que pessoas que não são proprietárias de veículos usem esses carros, que de outra forma estariam parados – afinal, durante cerca de 95% do tempo, os carros estão inativos. Outro ponto importante é o fato de que, quando essas organizações crescem e se tornam realmente grandes, elas se transformam em plataformas. É o caso de Apple, Amazon, Google, Facebook. Por sua vez, Blackbarrie, Nokia, entre outras, falharam na missão de se tornar plataformas. O aspecto mais crítico, contudo, é outro. Quando você está à frente de um negócio, precisa otimizar o custo relativo à geração de demanda e ao gerenciamento da oferta. A internet nos permitiu derrubar o primeiro de forma exponencial através do marketing on-line e também espontâneo. Se a divulgação do seu negócio se tornar viral, o custo vai a zero. As organizações exponenciais derrubaram também os custos da gestão de oferta. Não custa nada ou quase nada para o Uber ou o Airbnb acrescentar um novo item à sua listagem: os usuários fazem isso em seu próprio benefício. Então, se você é uma empresa tradicional, como vai competir com uma empresa que não tem qualquer custo para oferecer produtos ou serviços?

Uma companhia tradicional pode se tornar exponencial? Aliás, as empresas convencionais vão sobreviver a esse processo de inovação? Não é possível fazer tal mudança: é muito radical para uma companhia estabelecida. Por isso, não recomendo. O que você pode fazer é usar a expertise dessa companhia e construir organizações exponenciais nos limites da empresa. A Apple é mestre em fazer isso. O que a Apple faz melhor do que qualquer outro, o ponto em que ela realmente inova, é na sua organização. Ela forma grupos de profissionais com potencial altamente desruptivo, os coloca em uma frente avançada da corporação, completamente apartada dos demais departamentos. Depois, diz: “Agora, transformem este ou aquele setor.” Fizeram isso com a música, com os celulares e agora estão fazendo o mesmo com os sistemas eletrônicos de pagamentos. No futuro, virá mais. Google está fazendo isso com Google X, desenvolvendo o carro autônomo, por exemplo. Sobre a segunda questão, eu acredito que a maioria das empresas estabelecidas não vai sobreviver às mudanças.

Inovar pelas bordas é uma tática factível para muitas companhias? Não, somente algumas poucas estão se adaptando a esse novo mundo. É o caso da GE, Procter & Gamble, Walmart. Mas elas não têm condição ainda de transformar completamente outro setor da economia.

Quais negócios ou setores são mais resistentes às mudanças? Mudar o rumo de um cargueiro é mais difícil do que o de um bote. Quanto maior o negócio, mais difícil mudar. O segundo fator é a cultura da adaptação da organização. Se você olhar para os times que dirigem qualquer grande empresa, verá que as pessoas têm entre 45 e 60 anos de idade. Eles simplesmente não compreendem esse mundo novo.

E o que fazer nesse caso? Trocar as pessoas? Sim, trocar as pessoas. Você não pode pensar em uma indústria que não esteja enfrentando essa mudança. Algumas, é claro, estão mais protegidas, como mineração, construção, petróleo e gás. Aqui as mudanças vão demorar mais. Mesmo elas não ficarão imunes. Por exemplo, a energia solar dobra a cada 22 meses. Em 25 anos, teremos uma matriz energética totalmente apoiada em energia solar. Então, a indústria do petróleo vai desaparecer em 20 ou 25 anos.

Uber e Airbnb enfrentam resistência em vários mercados, a despeito dos benefícios evidentes aos consumidores. Isso é fruto da resistência à mudança ou eles cometeram algum erro de operação? Acredito que 70% dessa resistência seja uma reação natural à mudança. Por exemplo, nos Estados Unidos, as distribuidoras de carros reclamam da Tesla. É claro que elas estão tentando defender seus mercados. Não há nenhum benefício para o consumidor nessas queixas. Em Las Vegas, o Uber é proibido devido a um lobby dos taxistas. Os 30% restantes se devem a eventuais erros de operação ou a violações de fato. A questão é: as leis existentes são apropriadas?

Você acha que leis relativas a uso de carros para transporte ou ocupação de imóveis vão mudar por causa desses serviços? Sim, devido à pressão dos consumidores, elas vão mudar. Serviços como o Uber são úteis demais para serem abandonados. Há pressão econômica para isso. Se você acredita em capitalismo, então, deixe o consumidor decidir. É claro que há questões a serem encaminhadas. Se há um acidente envolvendo um carro contratado pelo Uber, por exemplo, quem deve ser responsabilizado? É uma questão de segurança pública.

Como as organizações exponenciais se relacionam com a Singularity University? Quando iniciamos os programas executivos, passamos a receber executivos que nos perguntavam: “OK, entendo o poder disruptivo da tecnologia. Mas o que faço quando voltar ao trabalho na segunda-feira?” Então, nos últimos três ou quatro anos, começamos a analisar essas organizações que estão mudando completamente as coisas. São os Ubers e Airbnbs e quetais. O modelo tradicional de negócios faz, na verdade, a gestão da escassez: quem tem um produto a oferecer, coloca uma barreira entre esse produto e o consumidor e passa a cobrar acesso a esse estoque limitado. O novo modelo, ao contrário, garante acesso à abundância. O Uber é um acesso a estoques de carros parados. Airbnb, a acomodações que os proprietários querem alugar. E quando você mexe na oferta, permitindo a abundância, você cria um modelo completamente novo de negócio.

E os desdobramentos sociais dessas mudanças? Estamos atentos também às mudanças sociais. Nos preocupa a dificuldade para se criarem marcos regulatórios que acompanhem as mudanças. Por exemplo, na Singularity, temos como professores os mais importantes cientistas e pesquisadores do mundo. Mas não podemos nos tornar uma universidade de extensão credenciada pelo Estado porque atualizamos nossos currículo a cada dois meses, uma vez que a tecnologia avança rapidamente. Mas para ser credenciado, você não pode mudar seu currículo. É preciso evoluir nessa questão.

Um currículo como o oferecido pela Singularity aponta para a educação do futuro? Acho que é um modelo. Acredito que estamos enfrentando questões importantes. O atual modelo de universidade tem 150 anos. É hora de uma atualização.

A Singularity completa sete anos. Você está feliz com os resultados? Temos 3.000 formados em 85 países, todos fazendo coisas incríveis. O mais importante é que lançamos oficialmente cerce de 60 projetos, além outros 50 ou 60 que nasceram entre os participantes. Alguns deles poderão atingir bilhões de pessoas. Por exemplo, um dos grupos enviou uma impressora 3D para uso na Estação Especial Internacional há três meses: há duas semanas, ela fabricou os primeiros objetos fora da superfície da Terra. Outra companhia está produzindo em laboratório carne para consumo, assim você não precisa mais matar bois. Eles estão fazendo grandes coisas, mas o grande desafio pela frente é a mudança de lideranças. Toda a nossa estruturas de liderança está programada para navegar em mar tranquilo e gerenciar o status quo, e não para lidar com movimentos transformadores. Não falo apenas de negócios, mas também de política, que não é compatível com esse novo mundo. Nossos sistemas políticos e nossos líderes não estão preparados para navegar nesse mundo.