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Como nasce um corruptor

O professor da Harvard Eugene Soltes diz que os desvios éticos que levam à corrupção decorrem não só da imoralidade, mas também da cultura empresarial

Numa madrugada, depois de uma jornada de estudos durante seu doutorado na Universidade de Chicago, o economista americano Eugene Soltes ligou a TV para assistir a um programa sobre ladrões, estupradores e assassinos. Impressionado com a virulência dos personagens, o hoje professor da escola de negócios da Universidade Harvard se perguntou se os mesmos impulsos que norteavam o comportamento de assassinos poderiam se aplicar a criminosos de colarinho-branco, que pagam propinas ou cometem fraudes. Para encontrar a resposta, enviou cartas a grandes executivos condenados à prisão, alguns dos quais ainda encarcerados. Recebeu 48 respostas. Depois de oito anos de pesquisas, o resultado é o livro Why They Do It: Inside the Mind of the White-Co­llar Criminal (Por que Eles Fazem Isso: por Dentro da Mente do Criminoso de Colarinho-Branco, ainda sem previsão de lançamento no Brasil). Soltes procura desvendar por que empresários que sempre tiveram conduta ética deixam, de repente, de andar na linha. A resposta está, segundo ele, não só na frouxidão moral dos indivíduos, mas na sua reação às influências do meio em que trabalham. “O criminoso de colarinho-branco tem o mesmo perfil de um cidadão comum. O que muda é até onde ele está disposto a ir para ter bons resultados nos negócios. E muitas vezes ele ultrapassa a linha que separa o certo do errado achando que faz um bem à empresa”, disse o autor, em conversa por telefone com VEJA.

O que mudou na sua percepção sobre crime de colarinho-branco depois das entrevistas com os executivos? Quando comecei minha pesquisa, pensava, assim como criminologistas e investigadores, que todos os crimes de colarinho-branco eram resultado de um minucioso cálculo de custo-benefício. Partia do pressuposto de que os criminosos eram inteligentes e calculistas. À medida que comecei a passar mais tempo com executivos condenados por crimes como insider trading, fraude ou corrupção, reparei que esse cálculo não ocorria com minúcia. Para minha surpresa, era como se alguns dos mais respeitáveis executivos do mundo não pensassem cuidadosamente nas consequências de seus atos. Eles não viam o que faziam de errado até que seus atos fossem descobertos.

Eles não viam ou não se importavam? Nenhum dos executivos entrevistados apresentava algum arrependimento ou preocupação com os prejuízos por trás de suas ações. O criminoso de colarinho-branco não sente remorso porque não consegue personificar o indivíduo que está lesando. A vítima, em geral, está distante fisicamente, o que não ocorre em casos de assassinato ou roubo. Por isso, o corruptor ou fraudador não consegue personificar aqueles a quem lesa com seus atos. Em muitos casos, tra­ta-se de uma instituição, um órgão público, um banco. Os prejuízos são difusos. No caso do pagamento de propina a agentes públicos, quem sai prejudicado? Sabemos que esse tipo de crime mina a credibilidade econômica e financeira de um país, mas não há visão clara sobre o efeito desse ato na vida cotidiana das pessoas.

Qual é o perfil do executivo criminoso? Salvo raras exceções, são pessoas triviais. Se eu descrevesse dois empresários — um honesto e o outro que cometeu crimes —, ninguém identificaria a maçã podre do cesto. São pessoas cordiais, metódicas, que você chamaria para uma happy hour depois do trabalho. O criminoso de colarinho-branco tem o mesmo perfil de um cidadão comum. O que muda é até onde ele está disposto a ir para ter bons resultados nos negócios. E muitas vezes ele ultrapassa a linha que separa o certo do errado achando que faz um bem à empresa. Muitos relataram que não enxergavam o ilícito cometido porque apenas seguiam as regras do jogo, ou simplesmente ajudavam as empresas a aumen­tar seus lucros.

E os que fogem a esse perfil? Bernard Madoff (investidor americano condenado a 150 anos de prisão pela criação de um esquema multibilionário de pirâmide financeira), por exemplo, é um deles. Diferentemente dos outros 47 executivos entrevistados para o livro — que não enxergavam o mal associado a seus atos —, ele via claramente que estava prejudicando pessoas próximas, como amigos e membros de sua comunidade, e instituições de caridade. Ele apresentou em nossos encontros características comuns aos sociopatas. Quando perguntei sobre os prejuízos que suas ações causaram a pequenos investidores, ele respondeu que os investidores não eram inteligentes o suficiente. Quando questionei se não sentia remorso por ter quebrado instituições de caridade, ele disse que elas eram bancadas por milionários, ou seja, pessoas que poderiam voltar a financiá-las. Ele foi o único a apresentar uma habilidade para justificar e racionalizar o crime.

“O criminoso de colarinho-branco não sente remorso porque não consegue personificar o indivíduo que está lesando. A vítima, em geral, está distante fisicamente”

O senhor diz que muitos dos executivos entrevistados tiveram conduta exemplar em boa parte da carreira, mas enveredaram pela ilegalidade ao entrar em contato com outra cultura empresarial. Pode citar um exemplo? Anil Kumar, sócio da McKinsey, uma das maiores consultorias do mundo, é um caso. Ninguém se torna sócio de um grupo desse porte sem transmitir confiança aos clientes. Ao longo dos anos, no entanto, ele começou a ter contatos mais frequentes com um operador do mercado financeiro que fazia negócios e lidava com informação privilegiada de modo heterodoxo. À medida que esses contatos se tornaram mais constantes, Kumar foi gradualmente perdendo seus parâmetros sobre como lidar com a proteção da informação confidencial. Acabou passando adiante informações secretas e tornou-se um criminoso. A parte assustadora do que apreendi é que somos muito mais flexíveis do que imaginamos quando se trata de ética. A mesma pessoa que pode responder de forma muito eficiente nos negócios em determinada cultura empresarial também pode enveredar por caminhos antiéticos em outra cultura.

Regras de mercado mais rígidas, punições rigorosas e aumento das penas são soluções eficazes? Essa é a resposta natural, mas não acho que seja a mais eficiente. Como o criminoso não faz o cálculo minucioso de seus atos, ele não vai levar em consideração o tamanho da pena. Desconsidera a possibilidade de ser pego porque, em sua cabeça, está apenas seguindo as regras do jogo. Um caso emblemático é o da empresa americana de energia Enron. Assim que a notícia do crime surgiu na imprensa, a reação dos executivos foi criticar os jornais e os que acreditavam nas informações sobre o assunto. É esse tipo de mentalidade que precisa ser combatido. Nos Estados Unidos, os crimes de colarinho-branco só começaram a ser investigados a partir da década de 60, e, a cada vinte anos mais ou menos, uma nova crise ocorre para fazer a sociedade refletir sobre o que é aceitável ou não dentro das empresas e em sua relação com o Estado.

No Brasil, a Lava-Jato pode estabelecer novos padrões? Sim, a Lava-Jato é um processo evolutivo semelhante ao que ocorre de tempos em tempos nos Estados Unidos. A grande dúvida é se haverá uma mudança de cultura daqui para a frente. Os brasileiros precisam entender que será um processo longo, que, se bem-sucedido, trará resultados efetivos dentro de alguns anos, talvez décadas. O principal desafio agora é encontrar as pessoas que vão liderar esse processo evolutivo.

Como isso pode ser feito? A melhor forma para lidar com os crimes de colarinho-branco é criar sistemas e processos que possibilitem estancar o problema antes que seja tarde demais. O primeiro passo é considerar que todos estão suscetíveis a cometer desvios éticos. E somente quando nós entendermos isso é que nos permitiremos reconhecer os riscos que nos rodeiam. Parece banal, mas é uma atitude fundamental. A maioria de nós acredita que não ser ético é uma questão que envolve apenas os outros. Um dos pontos interessantes da pesquisa é ver que quase todos os executivos reconheceram que ultrapassaram a linha entre o certo e o errado, mas poucos conseguem dizer exatamente quando isso ocorreu.
Os programas de compliance dentro das empresas funcionam? Funcionam desde que não sejam apenas um calhamaço de papel para agradar a autoridades e ao mercado. A Enron, por exemplo, tinha um excelente código de conduta, com sessenta páginas, que mantenho guardado em meu escritório como referência. Só que o tal código era um mero documento que não mudou em nada a postura de seus funcionários. O desafio do compliance é criar um sistema corporativo que inspire as pessoas a ter a humildade necessária para reconhecer sua fragilidade ética e enxergar que seus atos têm consequências reais, como sanções, multas e até prisão. É uma tomada de consciência em todos os níveis da empresa, da recepção à presidência, que, a depender da cultura do lugar, é muito difícil de pôr em prática.

“Na pesquisa, quase todos os executivos reconheceram que ultrapassaram a linha entre o certo e o errado, mas poucos souberam dizer exatamente quando isso ocorreu”

Em que medida a existência de um “compliance” para políticos poderia evitar a corrupção? Há uma frase do ex-presidente americano Nixon que vale ser lembrada: “Quando o presidente faz alguma coisa, isso significa que essa coisa não é ilegal”. Muitas vezes, pelo poder que possuem e pela capacidade de ditar os rumos do país, políticos acabam se considerando acima da lei. Como no caso dos compliances empresariais, é preciso criar sistemas e mecanismos que permitam mudar essa mentalidade. Até pouco tempo atrás, nos Estados Unidos, políticos trocavam informações privilegiadas vindas do Congresso sem que fossem punidos. Hoje, isso não é mais possível. Políticos têm de entender que, por serem os responsáveis pela lei e por serem homens públicos, seu senso de responsabilidade precisa ser muito maior do que o do cidadão comum. Outro ponto que volto a repetir é que o ambiente tem um impacto fortíssimo na conduta das pessoas. Acho improvável que todos esses políticos brasileiros envolvidos na Lava-Jato tenham entrado na política somente para enriquecer. Muitos devem ter escolhido o caminho da política com boas intenções, mas, depois de ter contato com as regras do jogo, assim como os executivos, acabaram optando pelos caminhos da corrupção.

Há uma forma objetiva de alguém perceber quando ultrapassou a fronteira ética? Um teste que se mostrou bem efetivo é o que chamo de “teste do amigo próximo”. Onde leciono, sempre peço ao aluno que procure alguém que ele realmente respeite — como um grande amigo ou o cônjuge — para explicar suas atitudes. Isso porque, se você consegue explicar seus atos e obtém a resposta de que eles condizem com seus valores, faz sentido continuar a agir sem se preocupar. Mas, se essa pessoa que você respeita diz que se surpreendeu com suas atitudes e que não esperava que você fizesse o que fez, então é possível que você esteja perto de ultrapassar a fronteira.

Publicado em VEJA de 5 de julho de 2017, edição nº 2537