Na contramão da crise, Starbucks turbina investimentos no Brasil
O presidente da empresa, Norman Baines, detalha a expectativa de abertura de novas lojas e reforça cenário favorável que deve fazer suas vendas crescerem 7% em 2015
Enquanto segmentos da indústria e do setor de serviços anunciam demissões e preveem tempos difíceis, a rede de cafeterias Starbucks passa à margem da crise. Perto de inaugurar sua 100ª loja no país, a empresa prevê crescimento de até 7% em vendas este ano. Em entrevista ao site de VEJA, o presidente da subsidiária brasileira, Norman Baines, afirma que a Starbucks descarta demissões ou redução no ritmo de investimentos. “O cenário desfavorável impacta o bolso das famílias. Mas é justamente neste momento que temos de dar nosso melhor para fidelizar os clientes”, diz.
No Brasil desde 2006, a rede vinha direcionando sua estratégia para o eixo Rio-São Paulo. No médio prazo, segundo o executivo, a loja deve marcar presença em cidades fora desse circuito, como Brasília, Curitiba, Porto Alegre e Salvador. Baines reconhece que a valorização do dólar, com alta acumulada de mais de 10% no ano, já afeta o custo dos produtos, já que 35% dos insumos totais da companhia são importados. Mas afirma que a questão cambial não altera os planos da empresa – e que a estratégia é, a partir de agora, “nacionalizar” o que for possível. “Temos uma lista de prioridades de nacionalização de produtos. Nosso maior desafio é resolver a equação que envolve o volume que demandamos de determinado produto versus o custo de nacionalizar”, diz.
O Brasil terá um ano de recessão. Isso muda os planos da Starbucks para o país? Não. Vamos abrir nossa centésima loja no Brasil em até quatro meses. Essa perspectiva de abertura de lojas reflete a nossa situação atual, que é favorável. Há uma demanda muito grande por nossa marca em outras cidades brasileiras e também no eixo Rio-São Paulo. Não dá para dizer que o cenário desfavorável não impacta de maneira alguma. Lógico que temos de redobrar a atenção com tudo o que fazemos para satisfazer e fidelizar clientes. Neste momento, as famílias começam a priorizar gastos no orçamento. O que sobra é um dinheiro discricionário. E é neste momento que temos de dar nosso melhor para fazer crescer o nosso negócio.
A desvalorização do real prejudica? Sim, principalmente porque 35% dos nossos insumos totais são importados. Isso é um problema. Estamos trabalhando sério na área de suprimentos para diminuir esse porcentual. Não só como prática, ou para alimentar a indústria brasileira, mas para aprimorar nosso modelo de negócio. Mas tudo isso depende do volume e do número de lojas. Temos uma lista de prioridades para a nacionalização de produtos. Nosso maior desafio é resolver a equação que envolve o volume demandado de determinado produto versus o custo de nacionalizá-lo. Às vezes, não encontro uma fábrica que fará um determinado insumo em volume suficiente. Logo, nos resta importar. E é muito custoso, às vezes, considerando frete e as taxas de importação.
Muitas empresas estão revendo investimentos e demitindo. Qual é o segredo para evitar esse caminho? Nenhuma dessas duas possibilidades está em nossos planos. Obviamente, há oportunidade para melhorar a eficiência. Quando há um aumento do preço de energia, por exemplo, fazemos nosso trabalho. Reduzimos gastos e nos esforçamos para economizar ao máximo. Respondemos de forma operacional a problemas pontuais. Em termos de investimento, enxergamos uma demanda grande. Muitos brasileiros conhecem a companhia no exterior e visitam nossas lojas quando vêm a passeio a São Paulo. São pessoas de Belo Horizonte, Brasília, Curitiba etc. Claro que, diante das circunstâncias, temos de ser cuidadosos com a escolha do lugar, acertar melhor as decisões para não ter margem de erro. É diferente de outros momentos, mas continuamos investindo. (Clique para continuar lendo).
Isso significa que as vendas não foram impactadas? Exatamente. Temos, hoje, um crescimento de 5% em vendas líquidas comparativas, que consideram as mesmas lojas abertas no ano passado. Em 2015 vamos, no mínimo, manter este patamar, ou mesmo fechar o ano com 7% de avanço. Isso porque o segundo semestre costuma ser melhor que o primeiro no nosso tipo de negócio. O motivo é o ritmo dos meses: em fevereiro tem Carnaval, que atrapalha; março “suga” a verba familiar devido à volta às aulas; junho é um mês imprevisível, enquanto julho já chama o segundo semestre para boas vendas. O que posso dizer é que estamos atendendo mais de 1 milhão de clientes por mês no Brasil. Há dois anos e meio, quando comecei na empresa, tínhamos 50 lojas no país e atendíamos menos da metade de clientes. Este é o principal indicador de aceitação da marca. Agora, estamos buscando entender melhor essa aceitação e identificar produtos que alimentem esse sentimento.
O Brasil é um mercado relevante no resultado global da rede? Consideramos o Brasil um mercado ainda pequeno. Para se ter uma ideia, temos 1.572 lojas na China e 800 lojas na Inglaterra. No México, são 461. Nos Estados Unidos, sede da marca, são mais de 12 000 lojas. Esse cenário deve mudar não só porque vamos intensificar as lojas próprias, como também pela possibilidade de nos abrir para o mercado de franquias, como acontece em outros países da América Latina. Isso certamente terá efeito catalisador. Outro plano para elevar a participação do Brasil em nosso resultado global é firmar parcerias com hotéis, aeroportos, além de vender produtos em redes de supermercado, como ocorre nos Estados Unidos. Mas ainda é cedo, estamos em fase de prospecção.
Há produtos brasileiros exportados para lojas no exterior? A receita do pão de queijo, produto que a Maria Luisa Rodenbeck, fundadora da Starbucks Brasil, lutou para lançar no país, já é exportada para Argentina e México. Também há o frapuccino de brigadeiro, que é uma inovação brasileira, e, por enquanto, é comercializado exclusivamente no país. Em terceiro, tivemos os frapuccinos de iogurte, que já saíram de linha, mas — como os números demonstram — podem voltar ao cardápio, quem sabe, em caráter definitivo.
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A Starbucks desenvolve fortemente o modelo de vendas “para viagem”. Isso funciona no Brasil? Não há uma estratégia definida para estimular o consumo to go, mas o hábito tem crescido. Tudo depende da localização da loja. Um exemplo é loja da rua Gomes de Carvalho, em São Paulo, onde escoa a estação de trem Vila Olímpia. Nos arredores, há muita gente que anda carregando copos da Starbucks. Muitas dessas pessoas estão atrasadas, comendo pão de queijo e tomando café no caminho para o trabalho. Isso tem a ver com os hábitos das cidades malucas e o tempo que cada pessoa tem. Nas lojas de rua, percebo um crescimento desse hábito. Já em shoppings, o tipo de consumo é diferente. As pessoas gostam de ficar na loja, nas mesas, e consumir os produtos com calma.
Quem é o brasileiro que consome Starbucks? Nosso cliente tem, em média, entre 20 e 30 poucos anos. Muitas vezes o primeiro consumo é durante a manhã nos dias de semana. Nos fins de semana, saem mais frapuccinos. O consumo de café geralmente vem acompanhado do pão de queijo. O interessante também é que os mesmos clientes retornam às lojas por diversos motivos: de manhã para pegar um café rápido e de tarde para uma reunião de negócios. Mas ainda estamos em um processo de maturação de mercado. Primeiro, o brasileiro precisa entender que estamos aqui para vender café. Por incrível que pareça, tem muita gente que acha que só temos coisas que engordam, o que não é verdade.
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