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A Granado saiu dos anos 50 direto para o século XXI. "A Granado mudou da água para o vinho", diz Luiz Antônio Torres, gerente de compras de perfumaria dos supermercados Pão de Açúcar. "Hoje, a gente consegue conversar com eles." O faturamento, de 10 milhões de reais em 1994, chegou a 50 milhões no ano passado. As fábricas, os depósitos e os escritórios da Granado, que não conseguiam comunicar-se entre si, hoje estão interligados em rede. Os representantes comerciais da companhia saem a campo carregando palmtops. Os aparelhos são utilizados para anotar os pedidos, que seguem para a fábrica via internet minutos depois de confirmados. Nas próximas semanas, a Granado colocará na rede um sistema de comércio eletrônico atualizadíssimo. Os clientes poderão consultar os estoques, verificar detalhes dos pedidos feitos anteriormente e fazer novos pedidos. "A Granado de hoje é completamente diferente da empresa que encontrei quando pisei aqui pela primeira vez", diz o inglês Christopher Freeman, o atual presidente da companhia. Em 1994, Freeman trabalhava como consultor quando foi contratado pelo antigo proprietário, Carlos Granado Vieira de Castro, para vender a empresa. Vieira de Castro queria achar um comprador para a firma, que vinha passando de mão em mão desde o final do século XIX. Freeman estudou a papelada, conheceu as instalações, visitou clientes e, em vez de intermediar a venda, decidiu comprar a Granado. Sua proposta foi aceita e a transação, fechada. No primeiro dia de trabalho, o novo presidente procurou dar um sinal claro da direção em que pretendia conduzir o negócio: levou seu computador pessoal para o escritório e fez questão de mostrar que, dali por diante, máquinas como aquela passariam a fazer parte da vida da firma. "Ele começou tudo de novo, praticamente do zero", comenta Luiz Cláudio Costa, gerente de vendas e um dos poucos remanescentes da antiga estrutura que continuaram na Granado. Detalhe: a Granado, que estava para falir, assumiu em 1998 a administração da fábrica da Phebo em Belém, no Pará. A história da metamorfose da Casa Granado ilustra como poucas o impacto positivo que um sistema ágil de troca de informações provoca sobre uma companhia. "Mesmo nós, que gostávamos de trabalhar com o polvilho que eles fabricavam e sempre fazíamos grandes encomendas, tínhamos dificuldade de obter o artigo", diz Pierre Brisset, diretor de marketing da rede de supermercados Carrefour. "Uma hora, a entrega atrasava. Outra, não vinha a quantidade que pedíamos." Por não se ter modernizado, a Granado não atingia grandes clientes e tinha sua freguesia restrita às pequenas farmácias e mercearias das cidades do interior ou da periferia das capitais. Ou seja: só se comunicava com gente que, como ela, ainda estava presa à linguagem do lápis e da caderneta. Hoje, ela fala com qualquer empresa moderna, via internet, de igual para igual. |
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uem
estudasse a situação da Casa Granado seis anos atrás
teria dificuldade de entender o que a mantinha de pé. Localizada
no centro da cidade do Rio de Janeiro, a firma funcionava mais ou menos
do mesmo jeito desde a época de sua fundação, em
1870. O maior problema da Granado não eram os artigos que fabricava.
Seu principal produto, um polvilho anti-séptico contra o mau cheiro
dos pés, era até bem aceito pelo mercado. A questão
é que a empresa se havia isolado da clientela e não conseguia
falar a linguagem das grandes empresas. A Granado não tinha um
único aparelho de fax e as quatro ou cinco linhas de telefone instaladas
na sede da empresa não eram interligadas em ramais. Computador,
ali, nem a passeio. A linha de produção era manual e o departamento
comercial seguia uma rotina tão anacrônica que parece inacreditável.
Vendedores tinham de preencher as faturas a mão, mandar os pedidos
pelo correio e torcer para a carta não se extraviar no meio do
caminho. A empresa mudou de dono em 1994 e, de lá para cá,
saiu da era do selo e do envelope e mergulhou no mundo digital. Foi o
que garantiu sua sobrevivência.