de Paris

O maior de todos os chefs da atualidade diz que o trabalho e a repetição são o que garante a excelência dos restaurantes e dos pratos que eles servem

Antonio Ribeiro, de Paris

Há vários hotéis cinco-estrelas e restaurantes três-estrelas, mas apenas um cozinheiro catorze-estrelas. Ele se chama Alain Ducasse. Aos 51 anos, esse francês que cresceu numa fazenda entre galinhas, patos e gansos comanda um império gastronômico mundial. São 21 restaurantes em oito países, onde trabalham 1.400 pessoas. Do grupo Alain Ducasse, que faturou 25 milhões de euros no ano passado, fazem parte também uma cadeia de hotéis, um centro de formação e uma editora. Alguns especialistas podem ser reticentes em considerá-lo o melhor cozinheiro do mundo, mas é inegável que, entre seus pares, nenhum conseguiu tanto sucesso. Nesta segunda-feira, 8 de Outubro, Ducasse desembarca no Rio de Janeiro para receber o título de doutor honoris causa da Universidade Estácio de Sá (com a qual mantém uma parceria), inaugurar um laboratório gastronômico com seu nome e entregar certificados internacionais a alunos brasileiros. Antes de iniciar uma volta ao mundo para visitar seus domínios, Alain Ducasse conversou com VEJA em seu restaurante do Hotel Plaza Athénée, em Paris.

Veja - Nos últimos 100 anos, a alimentação humana sofreu mudanças dramáticas. Qual é sua percepção do resultado?
Ducasse - No que diz respeito à gastronomia, passamos de uma cozinha que impunha seus pratos para uma que faz propostas aos consumidores. Além disso, a excelência e a qualidade estão cada vez mais presentes. Nunca se louvou tanto a boa preparação dos alimentos. Pode-se comer melhor hoje em casa ou na rua do que no passado. A tendência geral aponta para uma alimentação mais saudável, leve, equilibrada, rápida e barata. Nunca como agora os bons hábitos alimentares e os malefícios para a saúde de uma alimentação inadequada foram tão amplamente difundidos. A comida tornou-se um elemento fundamental da economia mundial. Há um acesso maior a uma imensa variedade de produtos e, conseqüentemente, ampliou-se a possibilidade de combiná-los - inclusive pelos avanços da tecnologia culinária.

Veja - O prazer à mesa deriva apenas da preparação e do sabor dos alimentos?
Ducasse - Não. Para nós, latinos, principalmente, comer é uma oportunidade de convívio. A refeição ocupa um lugar central em nossa cultura. O prazer tem relação com quem compartilhamos a comida. Trata-se de um ato de troca e comunicação. Em família, com amigos ou entre um casal, a predisposição para aproveitar o sabor é maior. Como resultado das minhas viagens aos Estados Unidos, criei na França o restaurante La Boulangerie, onde as pessoas comiam sozinhas, em frente ao espelho. Não funcionou. Tivemos de mudar. Colocamos, então, grandes mesas coletivas, como nos tempos dos albergues do século XVI, onde as pessoas se sentavam segundo a ordem de chegada das diligências e comiam umas em frente às outras. O restaurante tornou-se um sucesso. Em outras culturas, comer significa apenas se nutrir. Nós até podemos chegar lá, mas a meu ver não será uma boa evolução.

Veja - Qual é a receita do restaurante ideal?
Ducasse - O restaurante é, evidentemente, um lugar para comer. Mas, ainda que a comida seja o principal, o ambiente é de fundamental importância para compor a harmonia gastronômica. O restaurante Le Louis XV, no Hôtel de Paris de Mônaco, mobiliza em torno de um só cliente cinqüenta objetos de serviço, entre pratos, copos, talheres etc. Quarenta pessoas estão a serviço do freguês. Ele reina. Tudo isso para lembrar que se está ali, em primeiro lugar, por causa do prazer proporcionado pelo restaurante. Chamo isso de "sentimento" do lugar. Todo restaurante, do mais simples ao mais sofisticado, enfrenta a mesma problemática: encontrar o "sentimento". A clientela, por sua vez, deve se sentir, ao mesmo tempo, atriz e espectadora desse espaço.

Veja - Qual é sua conduta para abrir um restaurante em um lugar desconhecido?
Ducasse - Procuro saber primeiro o que as pessoas comem no cotidiano, quais são suas preferências. Visito, ainda, as feiras livres e os mercados, para observar a riqueza e a variedade dos produtos. Em Kioto, no Japão, a relação das pessoas com a comida é completamente diferente da que se observa em Las Vegas, nos Estados Unidos. Portanto, não se pode propor o mesmo conceito em lugares distintos. Esse é um aspecto no qual a globalização ainda não teve grande influência. Num segundo momento, vou comer nos restaurantes locais. De posse do conjunto de informações cruzadas, vejo se posso contribuir, por meio da minha experiência pessoal aliada à tradição da culinária francesa. Ou seja, utilizar o método mais adequado para manter o sabor original dos produtos locais, enriquecendo-os com temperos e acompanhamentos atrativos.

Veja - A culinária francesa ainda tem a ressonância de outrora?
Ducasse - Ela é um clássico. Quem estuda arquitetura precisa conhecer o que os italianos fizeram em Florença, Veneza e Roma. Podemos não estar na melhor posição para vender computadores aos chineses, mas gastronomia ainda é conosco. Ninguém consegue subtrair o que a história nos legou. Os franceses codificaram, criaram hierarquia e acumularam conhecimentos profundos sobre o modo de preparar alimentos. A comida nos provoca grande curiosidade. Aprendemos a ser permeáveis sem deixar que a influência externa destrua nossas raízes. Nós nos inspiramos, não copiamos. Repare: os japoneses fazem uma espécie de ravióli cozido de um lado, que deixa o vapor sair do outro. Inicia-se o cozimento com água e óleo de gergelim em uma grande panela. Não acho o resultado interessante. Mas podemos nos apropriar da técnica para caramelizar os raviólis de cogumelos com recheio de presunto, uma iguaria. A atitude francesa em relação à culinária é um conhecimento indispensável para o bom cozinheiro.

Veja - Qual é o papel de um grande chef na culinária moderna?
Ducasse - Ele é como um maestro: dirige a cozinha e imprime o ritmo no salão. O chef é o centro em torno do qual gravita todo o funcionamento do restaurante. Seu, digamos, território mental deve estar expresso no conteúdo dos pratos. Se possível, com uma forma original e um perímetro de sabor bem definido. Ao criar uma culinária, é preciso ter a preocupação de perenizá-la. Receitas que buscam só efeitos são um sucesso apenas momentâneo.

Veja - Muitos criticam a ausência dos cozinheiros famosos na cozinha dos seus restaurantes. O chef deve permanecer sempre junto ao fogão?
Ducasse - Sim, como eu...

Veja - Não é o que se diz...
Ducasse - Estou brincando. Pouco importa se o chef exerce sua culinária nas panelas ou na cabeça. O importante é criar intelectualmente e delegar a uma equipe bem formada e azeitada a execução das receitas. E, ao final, assumir a responsabilidade se o restaurante vai bem ou mal.

Veja - Quem executa melhor suas receitas, o senhor ou seus cozinheiros?
Ducasse - Franck Cerruti, meu cozinheiro-chefe no Louis XV, executa melhor do que eu.

Veja - Por quê?
Ducasse - Porque é um trabalho de todos os dias no qual a repetição do gesto técnico leva à proximidade da perfeição - e Cerruti fica na cozinha do restaurante de manhã até a noite. Estou para fazer uma viagem de volta ao mundo, para visitar meus restaurantes. No entanto, quando chegar às cozinhas, vou dizer ao pessoal: "Eu não estou contente, vocês são ruins, faz-se melhor em outros lugares". Isso evita a rotina, desafia e estimula o espírito de competição - o que acaba por favorecer o cliente.

Veja - Na culinária, a criação em equipe é possível?
Ducasse - Sim. Quando se confia na equipe, é imperativo escutar. Na formulação de um novo prato, nenhuma contribuição é desprezível, todas devem ser recolhidas. A síntese e a decisão final são individuais, do chef. Sou democrático, mas quem quiser trabalhar comigo tem de aderir aos doze princípios que formulamos em nosso livro vermelho.

Veja - Quais são eles?
Ducasse - Pela ordem: paixão, prazer, compartilhamento, harmonia, performance, rigor, curiosidade, diversidade, excelência, respeito, audácia e memória.

Veja - A alta gastronomia deve ser necessariamente cara?
Ducasse - Essa questão é levantada com menos freqüência em relação aos preços da alta-costura. Ora, o brilho da alta-costura serve como referência máxima da moda, ajuda a impulsionar o prêt-porter. E a tecnologia de ponta dos carros de F1 se presta ao desenvolvimento da indústria automobilística. A mesma coisa acontece com a alta gastronomia, que contribui para a culinária de modo geral. Ela só pode ser cara. Afinal de contas, é feita com conhecimento e técnicas apuradas, por profissionais altamente qualificados e com os melhores produtos. É proposta ao cliente acompanhada de objetos refinados e no contexto de ambientes raros. Como em qualquer outro campo, a excelência merece ser premiada.

Veja - Chega-se à supremacia culinária pela genialidade ou pela técnica?
Ducasse - Eu não conheço gênio em culinária. O mais importante é o trabalho. A posse de conhecimento ultrapassa fronteiras, etnias e religiões. Leve o melhor enólogo para a China e dê-lhe condições para produzir um bom vinho. Se a natureza propiciar um mínimo de requisitos, nascerá um produto interessante. Evidentemente, ele não será nunca tão bom quanto um Bordeaux. Da mesma forma, um tomate é melhor se nascido às margens do Mediterrâneo. Isso não podemos modificar. Mas o saber é a melhor ferramenta para operar em ambientes restritos. Tenho grande apreço pela difusão do conhecimento. Por isso, fundamos a Alain Ducasse Formation. Neste ano, pela quinta vez, publicaremos um volume com mais de 1.100 páginas, com fotografias e receitas de todos os meus restaurantes pelo mundo. Não sou daqueles que acham que o saber gastronômico deve ser guardado como um tesouro no cofre.

Veja - Como o senhor vê a parceria da Alain Ducasse Formation com a Universidade Estácio de Sá?
Ducasse - Parece ser um casamento perfeito. Hoje, há 1.000 alunos brasileiros freqüentando o curso superior de tecnologia em gastronomia, no qual ensinamos a alta culinária francesa e de bistrô. Eles receberão um certificado internacional, que certamente ampliará suas oportunidades de trabalho. Eles poderão até mesmo trabalhar na França. Nosso interesse é acelerar a transmissão do saber gastronômico no mundo. Prevê-se um aumento na demanda de mão-de-obra no mercado hoteleiro e de restaurantes, e queremos participar da formação das pessoas que vão trabalhar nessas áreas.

Veja - O senhor já comeu feijoada?
Ducasse - Sim, o grande prato nacional brasileiro. É o equivalente ao poule au pot na França, embora os ingredientes sejam mais parecidos com os do cassoulet.

Veja - O senhor aceitaria o desafio de aperfeiçoar o preparo da feijoada?
Ducasse - Nós poderíamos nos debruçar sobre o assunto. O caminho da evolução deve acompanhar os anseios dos consumidores. Nesse particular, imagino que os cozinheiros brasileiros talentosos já tentaram tornar a feijoada mais leve, uma tendência da sociedade moderna. Mas não sou favorável a que se interfira radicalmente em pratos tradicionais de grande consistência. Eles devem permanecer tais como são, na sua essência original. Esses pratos servem como referência coletiva e, por isso, devem ser preservados. Estudei muito a história do cassoulet e, em nosso bistrô Benoit, preparamos o prato da maneira mais tradicional possível.

Veja - Em 1984, o senhor voava com quatro pessoas em um pequeno avião Piper Aztec entre Saint-Tropez e Courchevel. O avião caiu e o senhor foi o único sobrevivente. Como o acidente mudou sua vida?
Ducasse - Desde então, tornei-me outro homem. Os problemas do cotidiano perderam a relevância. Eu descobri que o verdadeiro problema é quando se perde a capacidade física e mental para ser autônomo. O resto é literatura. Fiquei um período longo incapacitado para o trabalho e tive tempo de repensar meu ofício. Eu construí vários restaurantes e receitas apenas com minha imaginação. Se não fosse pelo acidente, eu ainda seria aquele cozinheiro que vai ao mercado de manhã e, depois, cuida do almoço e do jantar.

Veja - O senhor já disse que gosytaria de ser o Fred Astaire da gastronomia. O que isso quer dizer?
Ducasse - Isso significa que eu posso levar um tombo, caso não me preocupe sempre em dar o passo certo. Minha impressão é que Fred Astaire tinha a mesma sensação quando dançava

Ávidos leitores de jornais mancham a ponta dos dedos com tinta todas as manhãs. Algumas páginas negras da história conquistam o interesse de gerações. O octogenário escritor americano Norman Mailer decidiu colocar tinta em papel para narrar um romance sobre a infância de Adolf Hitler. Seu livro The Castle in the Forest --- Um Castelo na Floresta --- está sendo lançado na França. Nos últimos anos, as entrevistas de Mailer têm causado mais furor do que seus livros. Naturalmente, esta semana, a imprensa francesa publica uma série de entevista com o autor sobre seu último livro. Cada uma tão distinta e espantosa do que a outra. Isso devido a capacidade de Mailer para abordar um só tema evocando de tantos outros e retornando a origem, ele mesmo.

O autor de O Evangelho segundo o Filho conta a infância de Hitler sob os olhos de um oficial SS, um enviado do demônio. Mailer argumenta que se é possível crer e conceber Jesus como filho de Deus, então é crível tratar Hitler como o filho de um guia superior, o diabo. "Não sou bom nem virtuoso para compreender Jesus, estou mais apto para escrever sobre Hitler, tenho 5% de diabo no corpo', diz ele. Marxista quando tinha 18 anos e ateu nos vinte anos seguintes, Mailer sempre pensou que a força cria uma contra-força. 'Eu acreditava em um deus existencial, um deus que, finalmente, não era obrigatoriamente simpático, um deus não todo-poderoso nem necessariamente bom, um deus criado assim como nós mesmos, mas muito maior, que tal como nós, fazia o seu melhor em circunstâncias singulares. Um deus que lutava contra um adversário determinado, bem maior, o diabo. Isso explica as origens do meu livro', diz Mailer.

Muitos críticos acham que Mailer subtraiu a responsabilidade de Hitler para remetê-la no colo do diabo. 'A verdadeira questão é que o mal existe no mundo, seja ele parcialmente humano e parcialmente diabólico, o efeito é o mesmo.' Na maior parte das religiões, os fieis crêem vigiados e protegidos por Deus enquanto o demônio tenta e procura lhes controlar a vida. 'A realidade é bem diferente. Os humanos são seres teimosos e complexos. O diabo tem que se esforçar muito para influenciar a vida deles.' Sobre o conceito de banalização do mal, formulado por Hannah Arendt, Mailer acha ser uma asneira onde muitos intelectuais encontraram um ponto comum. 'Quando você sofre, acha o efeito banal? Seria como definir a obscuridade pela luz. O sofrimento é um místico', diz ele. Para Mailer a existência de Hitler coloca em questão a teoria segundo a qual a filosofia das Luzes fez possibilitou os homemens uma saída do obscurantismo medieval, permitindo-lhes evitar o diabo e de quebra, tornarem-se os donos do mundo. Mailer crê em um Deus criador, capaz de influenciar a história, mas incapaz de controlá-la por completo. Ele viveria numa eterna disputa com seu opositor, onde a vitória nunca é garantida.

No livro que pretende ser o primeiro volume de uma trilogia --- Mailer não sabe se conseguirá finalizá-la antes de morrer --- Hitler é filho de um incesto. Os historiadores sustentam que Hitler era filho ilegítimo do pai Alois e da mãe, Maria Anna Schicklgruber. Mailer explica seu desvio da rota tradicional: 'Quanto mais escrevia sobre o incesto, mais compreendia este tema que obsede. Adotei a voz de Himmler, que comentou a tradição rural alemã do incesto, pela ignorância e consangüinidade. Por que não? Isso ilumina os territórios selvagens e inexplorados da psique de Hitler.' Segundo Mailer, os romancistas têm uma vantagem sobre os historiadores no que respeita os fatos. O que é um fato? Mailer responde: 'O autor de romance dirá que é uma ficção, as vezes, capaz de explicar as sobras, as luzes e as mentiras.' Bem, os romances não mancham os dedos como os jornais, mas o diabo vive no detalhe.

A França está a beira do precipício de um profundo escândalo financeiro. Um relatório da Autoridade dos Mercados Financeiros --- AMF na sigla em francês e conhecido como a 'polícia da Bolsa de Valores' --- acusa dirigentes e ex-acionários da EADS, executivos do grupo francês Lagardère e do alemão DaimerChrysler, de divulgar tardiamente as dificuldades da empresa que controla a Airbus e venderem suas ações antes do anuncio dos resultados que fizeram as ações da companhia despencarem 26%.

A seqüência cronológica é a seguinte:

Início de 2005 --- Começam os atrasos na produção do maior avião do mundo, o A380.

9-29 de Novembro de 2005 --- Venda das ações dos dirigentes da EADS

8-24 de Março de 2006 --- Novas vendas efetuadas pelos executivos da EADS

4 de Abril de 2006 --- Os grupos Lagardère e DaimerChrysler vendem juntas 15% da sua participação na EADS, ou seja, 7,5% cada um.

13 de Junho de 2006 ---- Anuncio dos resultados ruins

14 de Junho de 2006 --- Queda titulo da EADS em 26%

O relatório da AMF fala em delito massivo entre Novembro 2005 e Março de 2006 quando foram vendidos mais de 10 milhões de títulos, cujo lucro foi em torno de 90 milhões de euros. Entre os 14 dos 21 membros do comitê executivo da EADS, nenhum jamais vendeu um titulo antes de novembro de 2005. O governo francês do ex-presidente Jacques Chirac conhecia a situação delicada da Airbus. Toda diretoria do grupo europeu está sob suspeita, o que inclui o dono majoritário do Grupo Lagardère, Arnaud Lagardère, e Manfred Bischoff, da DaimerChrysler.

As dificuldades da Airbus não foi um assunto que mereceu a devida atenção na imprensa brasileira. VEJA publicou a seguinte reportagem em Dezembro do ano passado:


UM POBLEMA TITÂNICO

Atrasos na produção do Airbus A380 mostram que a política pode matar até as melhores idéias comerciais


Antonio Ribeiro, de Paris

Durante 170 horas no mês passado, a Airbus tirou o novo Jumbo de cabine dupla A380 da fábrica em Toulouse, na França, e o fez voar para dez aeroportos asiáticos. O objetivo foi fazer um show promocional da última etapa de certificação do maior avião comercial de todos os tempos. O avião é seguro para os 550 passageiros que pode carregar. Insegura anda a companhia. O consórcio aeroespacial europeu frustrou seus clientes ao adiar em dois anos a entrega dos A380, cujo orçamento, de 12 bilhões de euros, já está 30% acima do previsto. Outro modelo menor, feito para competir diretamente com o Boeing 787 Dreamliner, só existe no papel. O concorrente americano, enquanto isso, tem 435 encomendas. É a primeira vez, desde a virada do século, que a Airbus tem menos encomendas de aviões do que a arqui-rival Boeing.

A Airbus justificou o atraso na produção do A380 alegando incompatibilidade nos sistemas de computadores da linha de produção, em especial na defasagem tecnológica entre os sistemas usados pelos técnicos franceses e alemães. A idéia de oferecer aviões sob medida também se mostrou, no caso do A380, um problema muito maior do que se imaginou a princípio. As questões técnicas escondem algo muito mais grave: a pane de governança corporativa que está paralisando a companhia. A Airbus é um consórcio de empresas aeroespaciais da França, Alemanha, Espanha e Inglaterra. É tocada com dinheiro do contribuinte e, quando foi criada, em 1970, deveria ser um modelo para o mundo, uma vitrine da via européia de produção compartilhada e eficiente. A Airbus é hoje palco de disputas políticas, interesses nacionais e rivalidades internas. Seu controlador, o European Aeronautic Defence and Space (Eads), está mais interessado em estratégias políticas do que em vender aviões. Tornou-se uma babel. Os cargos de direção são distribuídos proporcionalmente entre os acionistas majoritários. Para cada executivo sênior alemão há um equivalente francês. Se o chefe de um departamento é francês, ele deve ser supervisionado por um alemão, e vice-versa. Para quem passou quase dois séculos em guerras fratricidas, o avanço na convivência é notável. Mas comercialmente não existe muita vantagem. A Boeing pode comprar, mais baratos, componentes dos aviões no Brasil, na China ou na Coréia do Sul. A Airbus não pode. Os governantes europeus pressionam para que a produção permaneça nas dezesseis fábricas do continente. Assim preservam os 51.000 empregos, os 3.000 fornecedores locais e a paz sindical. Mas obviamente perde competitividade.

A americana FedEx, que entrega 3,2 milhões de pacotes diariamente, está construindo um pólo regional de distribuição no novo aeroporto de Guangzhou, na China. O complexo deve entrar em operação em 2008. A FedEx contava como certa a entrega de dez A380 para a operação chinesa. Em outubro, porém, foi informada de que a Airbus só poderá entregar os aviões em 2010. "A ultima coisa de que precisamos na China é um hangar vazio," diz Fred Smith, presidente da FedEx. Resultado: a transportadora cancelou o pedido dos A380 e encomendou quinze Boeing 777 com capacidade de transportar metade da carga, mas com data de entrega garantida. Os atrasos da Airbus vão drenar 4,8 bilhões de euros da receita da empresa nos próximos quatro anos. A estimativa inicial de venda para cobrir os custos de investimento era de 270 unidades. As multas e os gastos em decorrência dos atrasos custaram mais 78,3 bilhões de euros. Agora, para que o sonho do A380 não se torne pesadelo, a Airbus precisa vender 420 aviões. Por enquanto, só 159 foram encomendados. Quando se contabilizam todos os custos decorrentes das circunstâncias especiais da Airbus, ela tem uma desvantagem competitiva de 20% em relação à Boeing.

As coisas não andam a contento para o consórcio europeu também na promissora linha de jatos com 250 a 350 passageiros, que devem dominar o mercado nas próximas duas décadas. Louis Gallois, co-presidente francês da Airbus, anunciou que sua aposta nesse segmento, o A350 XWB, tem a missão hercúlea de tirar o consórcio europeu do atoleiro. Para isso precisa enfrentar e ganhar do 787 Dreamliner, cuja produção já começou. A Airbus ainda não sabe bem nem como financiar a produção do A350 XWB. A idéia é usar a reserva de 2 bilhões de euros em caixa, queimar os lucros operacionais e ampliar o capital da empresa. Além disso, suprema heresia, metade dos componentes do novo avião seria encomendada a preços menores, obviamente, de fabricantes instalados em países fora da zona do euro. A engenharia financeira seria coroada com um misterioso e explosivo plano, o Power8, que prevê o fechamento de fábricas européias e o corte de empregados. O antecessor de Gallois tentou aplicá-lo. Em vão. Quem acabou demitido foi ele próprio. Terá dinheiro público no A350? Claro. "Ninguém pergunta como a Boeing financia seus aviões, o 787 Dreamliner foi altamente subvencionado e nós temos o direito de ter o mesmo tratamento. Vamos propor um acordo aos americanos na questão do subsídio. Se isso não for possível, resolveremos a questão na Organização Mundial do Comércio", disse Louis Gallois a VEJA.

Os grandes acionistas privados do consórcio, o grupo francês Lagardère e o alemão DaimlerChrysler, andam desconfiados. Eles começaram a se desfazer de suas ações. Não só eles. Está sob investigação judicial a venda de uma fatia de 2,5 milhões de euros de ações da Airbus pertencentes ao co-presidente da empresa, Noël Forgeard, e a seus colegas de diretoria. As ações foram vendidas dias antes de a companhia anunciar os atrasos com a produção do A380. O anúncio provocou uma queda de 26% nas ações. A suspeita é que Forgeard e a turma usaram informações privilegiadas para salvar a própria pele. Coisa feia. Mas a prioridade agora é salvar as aparências, o que também não se faz sem luta política. O banco estatal francês Caisse des Dépôts se prontificou a comprar a metade das ações da Lagardère, o que daria ao governo francês o controle da companhia. O governo de Madri viu a chance de aumentar sua participação acionária de modo a pressionar para que os aviões tenham mais componentes produzidos por firmas espanholas. Por sua vez a chanceler alemã, Angela Merkel, anunciou que um grupo de quatro bancos alemães cumprirá o dever patriótico de manter a influência germânica nos destinos do consórcio. A xenofobia, o nacionalismo econômico e o protecionismo estão se combinando para tornar o horizonte da Airbus cada dia mais turvo.