O gigante quer
ir mais rápido

A Nestlé corta custos, melhora
a gestão e aposta em seu
crescimento no Terceiro Mundo

Ruth de Aquino, de Vevey, Suíça

 

Harmen Hoogland

Na matriz, em Vevey: prédio de vidro e aço, junto de um lago, abriga pessoas vindas de 62 países

Certa vez, a revista americana de negócios Business Week chamou a Nestlé de "elefante". A comparação com um paquiderme é adequada no que se refere ao tamanho da companhia, líder mundial no ramo de alimentação e bebidas – mas não faz justiça à agilidade com que a multinacional suíça está se movendo para manter seu espaço privilegiado no mercado global. Até o fim do ano, ela pretende completar a maior aquisição de sua história, a Ralston Purina, principal fabricante de ração para animais dos Estados Unidos, avaliada em 10,8 bilhões de dólares. Com isso, se tornará líder mundial também no setor de ração animal. É uma decisão estratégica: o mercado de rações cresce a uma taxa duas vezes maior que o de alimentação humana. Outra empresa que poderá cair nas mãos dos suíços pelo mesmo motivo é a L'Oréal – afinal, a indústria da beleza também cresce mais que a da alimentação A Nestlé já possui 49% das ações da líder mundial em cosméticos. Os outros 51% pertencem à septuagenária Madame Bettancourt, da família proprietária do negócio. Fora essas duas megaoperações, não há planos de comprar mais nada. A política agressiva de aquisições era a marca de Helmut Malcher, o presidente que levou a Nestlé à liderança mundial no fim dos anos 80. Seu sucessor, Peter Brabeck-Letmathe, acredita mais numa política de crescimento interno, reforçada por cortes sistemáticos nos custos e pela expansão nos mercados emergentes. "Manter a liderança é tão ou mais difícil que conquistá-la", disse Brabeck-Letmathe a VEJA na magnífica sede da empresa, próxima às margens do lago Leman, em Vevey, na Suíça.

Desde 1968 na empresa, Brabeck-Letmathe assumiu o timão há quatro anos. No dia da posse, transferiu ou aposentou todos os dez integrantes do conselho executivo para, como ele diz, "trocar a tripulação para o barco andar mais rápido e mostrar que não existe lugar para a complacência. O sucesso é mau professor". A Nestlé é conhecida pela cautela e pelas margens de lucro bem inferiores às de concorrentes como Heinz e Procter & Gamble – daí a qualificação de "elefante". "Mudanças radicais e freqüentes não são saudáveis nem para a companhia nem para o consumidor", ensina Brabeck-Letmathe. Ele fala com segurança, pois tem bons resultados para exibir: praticamente dobrou o valor do grupo na bolsa em três anos. Nesse período, a Nestlé economizou quase 2 bilhões de dólares de custo operacional. Só no ano passado cortou 6.000 funcionários da folha e se livrou de 38 fábricas (entre vendidas e fechadas). Pôde escapar incólume da patrulha sindical porque as demissões ocorreram sobretudo com a venda das unidades. De qualquer forma, o número total de empregados em todo o mundo cresceu 23.000 desde 1991.

A matriz em Vevey, a quinze minutos de Lausanne, é um colosso de 35.000 metros quadrados, com funcionários de 62 nacionalidades. A arquitetura de vidros e aço garante vista deslumbrante para o Lago Leman e para a cadeia de montanhas em que reina o Mont Blanc, que o presidente Peter Brabeck-Letmathe costuma escalar nos fins de semana. Criada modestamente pelo químico Henri Nestlé em 1866, que produzia uma farinha láctea nos fundos de uma farmácia em Vevey, a empresa está presente na cozinha de uma parte considerável da humanidade. Produz celebridades como o leite Moça, a farinha láctea, o leite em pó Ninho, o caldo Maggi e o Nescafé. No cotidiano do brasileiro, entrou há oitenta anos, quando foi fundada em 1921 a primeira fábrica, em Araras, no interior de São Paulo, que hoje emprega 1.000 pessoas. Ciente de que a demanda por comida na Europa e nos Estados Unidos cresce a meros 2% ao ano, a Nestlé está azeitando suas máquinas nos países emergentes. A conta que faz é simples: para uma pessoa se tornar consumidora regular de Nescafé ou de qualquer outro dos 12.000 produtos que oferece, ela precisa ganhar o equivalente a 1.500 dólares por ano. Até 2010, a empresa calcula que surgirá 1 bilhão de possíveis consumidores em países como Brasil, Paquistão e México. Em 2000, introduziu na China a água Nestlé Pure Life, testada primeiro no Paquistão e no Brasil e depois lançada na Tailândia, nas Filipinas, no México e na Argentina. Só na China, as vendas da Nestlé cresceram incríveis 40%. Os mercados mais maduros não têm, naturalmente, tanto potencial de crescimento.

Até o ano passado, a filial brasileira foi a mais importante da América Latina. Com o mesmo número de funcionários e muito mais agressividade, a Nestlé-México conseguiu suplantar a do Brasil e provocou uma mudança de comando. O brasileiro Ivan Fábio Zurita, diretor da filial mexicana, foi transferido neste ano para a terra natal porque a Nestlé não se conforma em vender apenas 2 bilhões de dólares num mercado com potencial estimado em 5 bilhões. A empresa já conhece a predileção do brasileiro por doce e, por isso, tem uma linha de sobremesas e pudins semiprontos que só vende no Brasil. No negócio global da nutrição, a Nestlé opera em três vertentes: infantil, de performance e clínica. A primeira precisa de leite; a segunda, formada por atletas, de barras de cereais; e a terceira, composta de consumidores com mais de 55 anos, de suplementos alimentares adicionados ao leite e aos iogurtes. São os chamados ingredientes ativos. Várias dessas substâncias, depois transformadas em marcas – o Omega 3, por exemplo –, foram desenvolvidas nos centros de pesquisas da empresa e depois patenteadas.

A Nestlé investe 560 milhões de dólares por ano em pesquisa e desenvolvimento de produtos e tecnologias – e destina a esse setor uma tropa de 3.600 funcionários. O resultado é, quase sempre, adaptado a cada país. O Nescafé é diferente nos Estados Unidos, na Ásia, no Brasil e, mesmo dentro da Europa, não é o mesmo para suecos e italianos. O conceito é que tudo que o consumidor pode ver, tocar, cheirar ou provar deve ser adaptado ao gosto local. O resto pode ter uma versão regional ou global. Aliás, o Nescafé foi desenvolvido no Brasil. Surgiu nos anos 30, quando o mercado brasileiro, atormentado pela queda nos preços internacionais do café, exigiu um produto que não se estragasse facilmente. Resultado de dois anos de pesquisas, o café solúvel foi globalizado pelos soldados aliados na II Guerra. Hoje, a cada segundo, são consumidas 3.000 xícaras de Nescafé no mundo.

Todo esse esforço é incapaz de diluir uma preocupação: a crescente "caretice" do café. A geração dos sucos e vitaminas de frutas acha o café amargo e "coisa de velho" – ou dos pais. Uma pesquisa do jornal francês Le Monde diz que 82% dos adultos tomam pelo menos um cafezinho por dia, enquanto só 57% dos jovens de 16 a 25 anos se rendem ao aroma da bebida favorita dos brasileiros. O consumo de café em grão aumentou apenas 2% nos últimos dez anos, ainda que o café solúvel tenha crescido 25% no mesmo período. Para evitar a constante sangria dos jovens para refrigerantes ou chá gelado, a Nestlé tenta convencer a moçada de que o café também é "um drinque". Por isso, criou outros produtos – cold coffee, iced coffee, em latas, cappuccinos, em sachês, tubinhos e barras. A última ofensiva é o Sweet and Coffee, um produto instantâneo nos sabores caramelo e baunilha, vendido na Europa. Em parceria milionária com a MTV, a Nestlé lançou uma campanha mundial associando o café a ousadia, tecnologia e misticismo para conquistar as tribos tecno, desportista e zen. Será que o cafezinho vai sobreviver ao rolo compressor de clones modernosos?

 

Um vendedor de sangue-frio Wolfgang Knapp Brabeck-Letmathe: "Vendi mais sorvete que os outros e fui sendo promovido" Com os esquis nas costas, o austríaco Peter Brabeck-Letmathe costuma realizar nos fins de semana escaladas de oito horas até atingir o local ideal de descida no Mont Blanc, um dos pontos mais elevados da Europa. Bronzeado, 1,88 metro de altura, 84 quilos, 57 anos, o presidente da Nestlé tem o sangue-frio de um vendedor. Contratado pela Nestlé em 1968 na Áustria quando tinha 23 anos, ele começou vendendo sorvetes a lojas, quiosques e supermercados. Aceitou o emprego, em parte, porque sonhava com os Andes desde a infância. Como tinha aprendido espanhol na faculdade de economia, foi logo transferido para o Chile. "A carreira não estava acima de meus projetos de vida, mas vendi mais sorvete que os outros e fui sendo promovido", diz. Também o atraía a possibilidade de viver em várias partes do mundo. Depois da América Latina, trabalhou na Ásia e na Europa. Pai de três filhos adultos, afirma ser conservador na vida pessoal, mas só até certo ponto. "Como minha mulher, que é chilena, não quis voltar para a América Latina comigo nos anos 80, pedi divórcio." Onze anos depois, casou pela segunda vez com a mesma mulher, a mãe de seus filhos. Discreto, Brabeck-Letmathe não tem computador em sua sala. Só com esforço se descobre que é dono de um avião, piloto e que toca piano. A experiência no Chile, Equador, Venezuela e Brasil tornou-o um fã da América Latina. "As constantes incertezas políticas e econômicas deixaram-me mais flexível e apto a me adequar ao ritmo vertiginoso de mudanças de hoje, com as novas tecnologias", analisa.