O Brasil para fora
A é nossa

Como os brasileiros que já haviam tomado conta da InBev compraram a cervejaria-símbolo dos Estados Unidos

Lauro Jardim

A disposição e os planos para comprar um dos maiores símbolos já construídos pelo capitalismo americano eram acalentados havia tempos na InBev. Mas a decisão de iniciar de verdade a batalha pela aquisição da Anheuser-Busch e criar a empresa mais valiosa no setor de consumo do mundo foi tomada somente em dezembro, numa cidadezinha de pouco mais de 100 000 habitantes do Meio-Oeste americano. Como faziam uma vez por ano desde 2004, os doze integrantes do conselho de administração da InBev e Carlos Brito, presidente da cervejaria belgo-brasileira, estavam passando uns dias em Boulder, no Colorado. O que lhes atraía não eram as áreas verdes que circundam a cidade nem as montanhas, próprias para escaladas. Eles foram a Boulder para ouvir o que Jim Collins tinha a lhes dizer sobre o futuro do negócio. Collins é um dos maiores especialistas em gestão do mundo. Divide o seu tempo entre o montanhismo e o aconselhamento de executivos e empresários pesos pesados. Foi nessa longa conversa que Collins lhes deu certeza de que as condições para o ataque estavam em seu momento mais favorável. Era a hora de partir para cima da fabricante da Bud-weiser, um ícone que traduz o espírito americano tanto quanto a Coca-Cola e a torta de maçã.

No domingo 13, sete meses depois dos primeiros movimentos, os conselheiros da Anheuser-Busch finalmente capitularam e venderam por 52 bilhões de dólares a cervejaria fundada em Saint Louis há quase 150 anos. Foi o maior negócio de que brasileiros já participaram como protagonistas, uma transação superlativa sob qualquer aspecto. E a segunda maior aquisição de uma empresa de bens de consumo da história dos EUA – só perde para a venda da Gillette para a Procter & Gamble, três anos atrás, por 57 bilhões de dólares. O que se criou com a união de forças da Anheuser-Busch com a InBev é um colosso de 37 bilhões de dólares em vendas anuais, dono de 300 marcas em cinco continentes e líder de vendas nos EUA, na América do Sul e na China (veja quadro). A Anheuser-Busch InBev – esse é o nome oficial da nova companhia – subiu ao topo: ao lado da Procter & Gamble, Nestlé e Coca-Cola, é uma das quatro maiores empresas de consumo do mundo.

Pedro Rubens

Marcel Telles: depois do vazamento da estratégia da InBev, viagem a Saint Louis com Lemann para oficializar uma proposta aos donos da Anheuser-Busch

Os sete meses que se passaram desde as discussões no escritório de Jim Collins até o triunfo final foram divididos entre a estruturação financeira da operação e a penosa luta política para que ela se concretizasse. Na linha de frente ficaram Brito e seus auxiliares mais diretos, Felipe Dutra, diretor financeiro, e David Almeida, vice-presidente externo da InBev. A estratégia e algumas negociações especiais ficavam por conta do trio de empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, os maiores acionistas individuais da InBev, integrantes do conselho da empresa e criadores de uma cultura de gestão baseada em meritocracia, agressividade e foco nos lucros única no Brasil. Lemann, Telles e Sicupira são os primeiros e mais bem-sucedidos empreendedores globais produzidos pelo capitalismo brasileiro. São ícones de vanguarda de um período glorioso da economia do Brasil – como mostra a reportagem especial das próximas páginas.

Não é exatamente fácil conseguir a confiança da banca para um empréstimo de 45 bilhões de dólares. Não bastasse o montante, o momento é de crise bancária e de dúvidas sobre a economia dos EUA. Isso sem falar da inflação dos alimentos, como o trigo, que impacta diretamente os insumos de uma cervejaria. O responsável por convencer um grupo de nove bancos, capitaneados pelo JP Morgan e pelo Santander, a topar financiar de modo compartilhado a operação foi Felipe Dutra, 42 anos. Assim como Brito e Almeida, Dutra trabalha com o trio Lemann, Telles e Sicupira desde os tempos da Brahma no início dos anos 90 (veja quadro).

Quase no fim da negociação do empréstimo, emergiu a batalha política. Motivo: o sigilo da operação voou pelos ares antes da hora prevista. No dia 23 de maio, o diário inglês Financial Times revelava em detalhes o plano de ataque da InBev. Como não dava para desmentir a notícia, era preciso agir rápido. Imediatamente, Marcel Telles e Lemann voaram para Saint Louis. Foram conversar com August Busch IV, presidente e trineto do fundador da empresa, e com o seu tio Adolphus, integrante do conselho da cervejaria. Os quatro não são propriamente amigos, mas são velhos conhecidos. Nos últimos quinze anos, em várias ocasiões Telles e Lemann propuseram que se iniciassem conversas para uma associação. Até porque a dupla sempre achou que não existe uma empresa verdadeiramente global sem ser forte nos EUA. Nessas abordagens, os Busch diziam que concordavam com a idéia, mas empurravam com a barriga qualquer tentativa mais firme de avançar numa negociação. No encontro do fim de maio, tio e sobrinho repetiram amavelmente o script. Mas seus interlocutores haviam se cansado da velha conversa para boi dormir. Os Busch, então, ouviram de Lemann: "Nós vamos enviar uma proposta formal de compra para o conselho da companhia".

Foi a senha para o início de uma batalha. No dia 11 de junho, a InBev anunciou oficialmente que fizera uma proposta de 46 bilhões de dólares pela empresa. Duas semanas depois, os americanos recusaram a oferta. Consideraram-na baixa. Em Saint Louis, a confirmação da proposta soou como uma declaração de guerra da tropa estrangeira. Políticos e sindicalistas americanos começaram a levantar suas vozes contra a venda de um patrimônio tão caro aos americanos. É um filme que já se viu muitas vezes por aqui: o da empresa estrangeira ultracompetitiva que compra um símbolo nacional cheio de gorduras. Mas, desta vez, com sinais trocados. Neste filme eram os americanos que faziam o papel dos nacionalistas ofendidos. O tema atravessou até a campanha presidencial americana. "Será uma vergonha se os estrangeiros se tornarem donos da Bud", disse Barack Obama dias antes da conclusão do negócio. Sites foram criados para tentar barrar a "invasão estrangeira".

Fotos Célia Thowe/AE e Regis Filho

Sicupira (à esq.) e Lemann: mais uma vitória do modelo de gestão baseado em meritocracia, agressividade e foco no lucro

Como o conselho de administração se mostrava arredio, a InBev começou a preparar a chamada oferta hostil – ou seja, faria a proposta diretamente aos acionistas e não mais ao conselho. No meio de tudo isso, os dois lados foram à Justiça. Os americanos, porque duvidavam de que a InBev tivesse realmente o comprometimento dos bancos para o empréstimo. Acusavam os proponentes de divulgar falsas ofertas. A InBev também subiu o tom: entrou com uma ação para que os diretores fossem destituídos, o que a lei americana prevê, e propôs uma nova diretoria, formada por ex-altos executivos de grandes empresas americanas. Antes que qualquer uma dessas ações fosse julgada, a InBev subiu o valor da oferta: agora, eram 52 bilhões de dólares na mesa. Para surpresa de Telles, Lemann, Sicupira e Brito, que contavam com uma batalha jurídica de uns quatro meses, um telefonema deu a senha de que a vitória estava próxima. Na semana passada, Busch IV, que em abril dissera que enquanto ele fosse presidente da empresa ela nunca seria vendida, ligou para Lemann. Era a rendição.

Durante todo esse processo, o carioca Carlos Brito, 48 anos, arregaçou as mangas. Agressivo nos negócios, mas avesso à exposição pública, Brito mandou às favas o horror aos holofotes. Dava entrevistas quase todos os dias explicando por que o negócio seria bom para os americanos também e se reunia com políticos, sindicalistas americanos – além de falar diretamente para os formadores de opinião de Saint Louis, escrevendo até artigos para o jornal local. Brito começou sua carreira na Brahma em 1989 e não parou de subir. É focado em lucros e não é carismático – o que, na opinião de Jim Collins, o oráculo de Boulder, é uma vantagem. Para Collins, os líderes carismáticos pensam mais em si mesmos do que nas empresas que comandam.

Joel Grimes

Jim Collins, o guru: o sinal verde veio após uma conversa com ele

Os americanos chiaram, mas a realidade é que a Anheuser-Busch virou uma presa fácil para empresas fortes e globalizadas. Eis um dos erros da companhia: acomodou-se no confortável mercado americano, no qual detém 50% de participação. Era uma empresa de um país só, ainda que fosse o país com o maior e mais lucrativo mercado de cervejas do mundo. Nos últimos dois anos, a Anheuser-Busch teve de enfrentar uma guerra de preços com a britânica SABMiller, que até a semana passada era a maior cervejaria do planeta. Isso aguou os lucros da americana. A fragilidade do dólar e uma gestão ultrapassada criaram as condições para o bote da InBev.

O grande temor econômico dos que se opunham ao negócio eram possíveis demissões e o fechamento de algumas das doze fábricas da empresa – o medo, enfim, era do enxugamento obsessivo, que é a marca da cultura Lemann-Telles-Sicupira. Para não criar maiores atritos nesse início, contudo, Brito e companhia vão começar os trabalhos tirando da gaveta um remédio criado pela própria Anheuser-Busch, que ela nunca teve coragem de executar. É o Blue Ocean, um plano de reestruturação que vai emagrecer os custos em 1 bilhão de dólares por ano. Mas que ninguém duvide: a cultura InBev vai se infiltrar em todos os poros da cervejaria preferida dos americanos. Assim como eles terão de se acostumar com brasileiros em Saint Louis. Quando a InBev foi criada, os brasileiros eram minoria na diretoria. Hoje, eles são sete dos doze diretores. Outros 130 brasileiros estão espalhados mundo afora em cargos de direção da empresa.

Qual é o passo seguinte? Aos mais íntimos, Lemann e Telles dizem que nos próximos cinco anos não poderão pensar em aquisição. Nesse período, estarão empenhados em pagar o gigantesco empréstimo tomado. Mas e depois? "Depois, eu não sei", disse na semana passada Telles, numa conversa reservada em Nova York, deixando no ar a óbvia possibilidade de outro ataque daqui a alguns anos. Te cuida, Heineken.

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