O matador de custos

Ele demitiu 20 000 no Japão,
a terra do emprego vitalício,
salvou a Nissan da falência e
agora é tratado como um
herói do capitalismo

Adriana Carvalho

Aos 47 anos, ele é o executivo brasileiro mais bem-sucedido do capitalismo global. Carlos Ghosn dirige no Japão a Nissan, uma das grandes fabricantes mundiais de automóveis. Ghosn nasceu no Brasil, foi criado no Líbano, estudou e trabalhou na França e nos Estados Unidos e agora assimila numa velocidade espantosa tanto o idioma quanto a cultura do Japão. Em meio à crise econômica mundial, a Nissan sob seu comando só tem o que comemorar. Anunciou recentemente lucros operacionais recordes de 1,5 bilhão de dólares entre abril e setembro. Frutos do plano de revitalização instituído por Ghosn, que já foi quase todo realizado. Das 21 000 demissões anunciadas em 1999, quando ele assumiu a montadora, 20 000 já foram feitas. A maioria no Japão, a terra do emprego vitalício. Três fábricas foram fechadas em março deste ano e outras duas encerrarão as atividades em março de 2002. Ele chegou a ser chamado de matador de empregos e recebeu cartas anônimas de pessoas ameaçando atentar contra sua vida. "Aos poucos, as pessoas foram percebendo que não havia alternativa a não ser fazer cortes", diz ele. Com os resultados surpreendentes, passou de vilão a herói. Os apelidos agora são outros. Ghosn é chamado de "quebra-gelo", "matador de custos", "artista da virada", "supercomputador" e, finalmente, de "seven eleven", numa alusão às catorze horas de trabalho por dia que ele se impõe. Na semana passada, de Tóquio, Ghosn falou a VEJA, por telefone.

Veja – Para quem não fala a língua, até viajar para o Japão pode ser complicado. A dificuldade de gerir uma empresa, então, parece uma tarefa hercúlea. Que resistências o senhor encontrou entre os japoneses?
Ghosn – Não encontrei resistência nem preconceito. Encontrei muita curiosidade. Muito ceticismo também. Mas muita curiosidade. Eu via as pessoas se perguntando: o que esse camarada vai poder fazer num quadro tão difícil, já que ele não conhece o Japão nem as empresas japonesas? Mas, depois de alguns meses de lançamento do plano, quando os resultados começaram a aparecer – e os japoneses são muito pragmáticos, querem ver os resultados –, passaram a acreditar que alguma coisa diferente estava acontecendo dentro da Nissan. Aí começaram a ter uma atitude mais participativa, mais motivada.

Veja – Mas a cultura japonesa também atrapalha um pouco, não?
Ghosn – A cultura empresarial, talvez. Mas soubemos contornar os obstáculos mais difíceis. Soubemos, por exemplo, abolir a "senioridade", a promoção dentro da empresa baseada apenas na idade do funcionário. Sei que outras empresas estão abandonando isso, mas não saberia citar nomes. Fomos os pioneiros em quebrar essa tradição. No Japão, mudanças como essa são feitas de maneira muito discreta. Nós fizemos de peito aberto. Outro tabu que a Nissan quebrou foi o do conceito de emprego vitalício. Oferecer emprego vitalício é muito nobre, mas só as companhias mais fortes podem fazer isso. Empresas que estão passando por uma crise não podem oferecer emprego para a vida toda.

Veja – Que funcionário é mais eficiente, o ocidental ou o oriental?
Ghosn – As diferenças são muitas, mas ambos têm qualidades específicas. No Japão, trabalho é trabalho e não se mistura com vida pessoal ou lazer. Porém, depois do expediente o japonês gosta de tomar sua cerveja. O trabalhador japonês aprecia muito a vida em comunidade e com a família. O latino é diferente, cheio de inovação, vitalidade, criatividade. Mas não é perfeito quando se trata de realização. A grande diferença entre latinos e orientais é que os latinos são mais criativos em termos de estratégia e tomada de decisão. Na parte de execução, os orientais são bem mais eficientes.

Veja – Pessoalmente, qual foi sua maior dificuldade?
Ghosn – Talvez fazer coisas absolutamente conflitantes com todos os conselhos que recebi. Houve momentos em que tomei decisões baseado apenas em minha convicção. Foram momentos bastante difíceis, mas hoje os resultados mostram que eu tinha razão em não ouvir o que as pessoas falavam.

Veja – Que conselho o senhor desprezou?
Ghosn – O de que não se pode fechar fábrica no Japão nem reduzir quadro de funcionários. Diziam que eu não conseguiria restabelecer a empresa em dois ou três anos, que teria de seguir as tradições. Mas o fato de ter vivido em vários países facilitou minha adaptação ao Japão. Nasci no Brasil, fui educado no Líbano, depois fui para a França. Tanta mudança cultural ajudou muito.

Veja – Ser brasileiro ajudou em alguma coisa em sua formação?
Ghosn – O Brasil oferece um quadro em que mudanças são um fato natural da vida. É preciso adotar medidas inovadoras o tempo todo para fazer face às mudanças do ambiente econômico. O brasileiro sabe, de um jeito muito natural, trabalhar cercado por grande volatilidade. O Brasil também é o lugar onde aprendemos a trabalhar com culturas diferentes, tanto empresariais quanto étnicas. Isso ajuda bastante dentro da economia global. Hoje, um dos grandes desafios da globalização é saber gerenciar uma empresa com quadros nacionais os mais diversos e culturas empresariais diferentes. As companhias estão tentando trabalhar em todos os mercados globais. Isso demanda um gerenciamento intercultural forte e também uma adaptação rápida à evolução dos cenários econômicos. O Brasil é um laboratório de primeira classe. Trabalhei no país entre 1985 e 1989, como diretor-geral da Michelin. Nesse período, enfrentei inflação alta, modificações constantes do quadro político, choques econômicos, troca de moeda e importação sob controle. Tudo isso leva o executivo a se adaptar constantemente às adversidades.

Veja – É mais fácil criar os filhos no Japão?
Ghosn – Minha família se adaptou muito bem. As crianças, que têm entre 7 e 15 anos, gostam bastante do Japão porque há muita segurança. Os japoneses amam e protegem muito suas crianças. Para minha esposa foi um pouco mais difícil no começo, pois a língua é uma barreira e o custo de vida é alto. Mas a adaptação foi muito boa. A língua principal de meus filhos é o inglês. Depois vem o francês. Eles, claro, falam português e estão aprendendo japonês na escola. Meu filho gosta de futebol, e eu o levo ao campo. Jogamos tênis no fim de semana. Minha esposa é uma ótima jogadora de bridge, e eu jogo com ela. Também gosto muito de ler. Meus livros preferidos são de gerenciamento de empresas. Mas sempre escolho alguma literatura de ficção e livros de história.

Veja – O Japão costuma reverenciar seus ídolos empresariais. O senhor já desfruta essa condição?
Ghosn – As pessoas me reconhecem nas ruas, são muito gentis, dizem palavras de incentivo. Elas gostam do que eu estou fazendo e admitem que tive a coragem para enfrentar uma situação que muitas empresas japonesas não tiveram. Acabei de publicar um livro chamado Aceitando o Desafio de Renascer, que escrevi em inglês e foi traduzido para o japonês. Ele já vendeu 120 000 cópias. Os editores me dizem que será um dos grandes sucessos editoriais do Japão neste ano.

Veja – Que qualidades o senhor considera imprescindíveis para o sucesso na empresa?
Ghosn – A primeira coisa de que um executivo ou candidato a se tornar um precisa é a faculdade de se adaptar a quadros de mercado mutantes. É muito importante também saber lidar com pessoas de culturas diferentes. Até entre funções distintas existem diferenças culturais enormes. O departamento comercial não trabalha do mesmo jeito que um engenheiro. Ainda que o ambiente fique turbulento, o executivo precisa manter o foco bem centrado nos objetivos da empresa. Não se perder nem tomar decisões emocionais são os conselhos que posso dar.

Veja – Por que o senhor aceitou o desafio de salvar a Nissan, quando todos diziam que era uma missão impossível?
Ghosn – Aceitei porque sabia que a probabilidade de sucesso não era pequena, como se acreditava. A Nissan tinha a meu ver pontos fracos e pontos fortes. E os pontos de fraqueza, ao contrário do que se possa pensar, são muito interessantes porque nos ensinam onde agir. Na Nissan, eles eram bastante claros. Os funcionários trabalhavam sem a noção de lucro. No âmbito geral, a empresa se preocupava mais em encontrar maneiras de superar a concorrência que em satisfazer as necessidades dos clientes. Percebi logo que esses pontos de fraqueza eram superáveis. Por outro lado, a Nissan que peguei tinha pontos fortes. Já era uma companhia com presença em incontáveis países do mundo e com um sistema de produção muito eficiente. A fábrica americana da Nissan, no Tennessee, era e é a mais produtiva dos Estados Unidos. A fábrica na Inglaterra era e continua sendo a mais produtiva das montadoras européias. A Nissan sempre teve tecnologia de ponta em setores importantes para a indústria automobilística, como a transmissão e a motorização.

Veja – O senhor demitiu 20.000 funcionários. Em algum ponto do processo, isso lhe deu alguma dor na consciência?
Ghosn – Claro. Mas também fizemos tudo para que a saída desses empregados fosse feita com medidas de compensação e acompanhamento, ajudando-os a encontrar outro trabalho, outro emprego entre os fornecedores ou em outras fábricas da empresa, o que explica por que em geral as medidas foram bem-aceitas. Soubemos deixar claro para todos que nós não tínhamos escolha.

Veja – O senhor chegou a ser chamado de o "grande exterminador de empregos". Isso o magoou?
Ghosn – Não, porque os apelidos logo mudaram. Bastou que surgissem os primeiros bons resultados para que a opinião pública se convencesse de que estávamos no rumo certo. Agora sou chamado de "Ghosn, o quebra-gelo". Também me chamam de "matador de custos", o "artista da grande virada", o "supercomputador" e de "seven eleven".

Veja – Por que "seven eleven"?
Ghosn – Esse é um belo apelido. Ele me foi dado numa alusão às catorze horas de trabalho diário que me imponho.

Veja – A desaceleração da economia global não pode reverter os ganhos que o senhor já obteve?
Ghosn – Nós esperamos obter um lucro de 3 bilhões de dólares até o fim do ano, mesmo considerando a desaceleração global da economia. Talvez uma de nossas conquistas tenha sido a de mostrar que é possível melhorar a lucratividade mesmo que a empresa não cresça tanto.

Veja – Os impactos do atentado de 11 de setembro foram muito fortes?
Ghosn – O terrorismo provocou algumas mudanças, mas o que me fascina mais são as coisas que não mudaram. Nós não seguimos as montadoras que oferecem juro zero no financiamento aos consumidores. Nós temos objetivos de mais longo prazo. Nosso objetivo principal é proteger a lucratividade da empresa. Não vamos participar dessa oferta de juro zero. De que adianta crescer 20% se os lucros continuam declinantes? Prefiro crescer menos rapidamente, mas com segurança.

Veja – O senhor aprova pessoalmente o desenho dos novos carros e os testa na pista. Não é centralização demais?
Ghosn – Não, porque minha intervenção é apenas a conclusão de um trabalho minucioso de engenheiros e técnicos. Quero mostrar com isso que faço questão de que todas as pessoas envolvidas no processo tenham tido a chance de opinar.

Veja – Existe uma ligação clara entre os problemas enfrentados pela Nissan e a crise da economia japonesa em geral?
Ghosn – Sem dúvida. Isso explica por que existe tanta curiosidade sobre o que foi feito na Nissan. Não porque estejamos dando aula de gerenciamento de empresas, mas porque estamos tendo uma experiência significativa. Nós somos uma referência de como superar as dificuldades. Algumas das medidas que estamos tomando na Nissan mostram que é possível tocar uma companhia gigantesca de um modo que não é o tradicional no Japão. Mostram ainda que é possível capitalizar as forças dos japoneses, que são o grande senso de lealdade, a organização e a qualidade do trabalho, que é muito minucioso. E, com isso, é possível conseguir resultados surpreendentes. O que vale para uma empresa vale também para um país.

 

Veja também Entrevistas de 2001 Entrevistas de 2000