Volta às aulas
"O jovem de hoje deve concentrar-se
em uma das competências mais importantes para o mundo
moderno: aprender a pensar e a tomar decisões"
Ilustração: Alê
Setti
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Jamais esquecerei o meu primeiro dia de aula na Harvard
Business School. No dia anterior recebemos noventa páginas
descrevendo três problemas administrativos que haviam
ocorrido anos atrás em empresas verdadeiras. Tínhamos
24 horas para tomar uma série de decisões,
utilizando as mesmas informações disponíveis
à diretoria da época. Era um problema por
matéria, três matérias por dia.
O primeiro caso do dia tratava de uma empresa controlada
por dois irmãos, bem-sucedida por trinta anos, até
o dia em que um deles se desquitou e casou com uma moça
vinte anos mais jovem. Esse pequeno fato desencadeou uma
série de problemas que afetavam o desempenho da empresa.
Nós éramos os consultores que teriam de sugerir
uma saída. No primeiro dia, na primeira aula, o professor
entrou na sala e simplesmente disse:
– Senhor Kanitz, qual é a sua recomendação
para esse caso?
– Por que eu?
As aulas a que eu estava acostumado em toda a minha vida
de estudante consistiam num bando de alunos ouvindo pacientemente
um professor que dominava as nossas atenções
pelo resto do dia. Simplesmente, naquele fatídico
dia, eu não estava preparado quando todos voltaram
suas atenções para mim – e, pelo jeito, eu
é que teria de dar a aula.
Esse sistema é conhecido por ensino centrado no
aluno, e não no professor. Tanto é que minha
grande frustração foi ter os melhores professores
de administração do mundo, mas que ficavam
na maioria das aulas simplesmente calados. Curiosamente,
falar em aula era uma obrigação, e não
o que em geral acontece em muitas escolas secundárias
brasileiras, em que essa atitude é passível
de punição.
Outra descoberta chocante foi constatar que a maioria
dos famosos livros de administração de nada
servia para resolver aquele caso. Nenhum capítulo
de Michael Porter trata especificamente de "problemas de
desquites em empresas familiares", um fato mais comum nas
empresas do que se imagina.
A maioria das decisões na vida é de problemas
que ninguém teve de enfrentar antes, e sem literatura
preestabelecida. Estamos sozinhos no mundo com nossos problemas
pessoais e empresariais. Quão mais fácil foi
a minha vida de estudante no Brasil, quando a obrigação
acadêmica era decorar as teorias do passado, de Keynes,
Adam Smith e Peter Drucker, como se fossem livros de auto-ajuda
para os problemas do futuro.
Durante dois anos, estudamos mais de 1.000
casos ou problemas dos mais variados tipos: desde desquites,
brigas entre o departamento de marketing e o financeiro,
greves, governos incompetentes, fusões, cisões,
falências até crises na Ásia. Isso nos
obrigava a observar, destilar as informações
relevantes, ignorar as irrelevantes, ponderar as contradições,
trabalhar com vinte variáveis ao mesmo tempo, testar
alternativas, formar uma decisão e expô-la
de forma clara e coerente.
Estavam ensinando por meio de uma metodologia inédita
na época (1972), o que poucas escolas e faculdades
fazem até hoje: ensinar a pensar. Em nada adianta
ficar ensinando como outros grandes cérebros do passado
pensavam. Em nada adianta copiar soluções
do passado e achar que elas se aplicam ao presente.
Num mundo cada vez mais mutável, em que as inter-relações
nunca são as mesmas, ensinar fatos e teorias será
de pouca utilidade para o administrador ou economista de
hoje.
Ensinar a pensar também não é tão
fácil assim. Não é um curso de lógica
nem uma questão de formar uma visão crítica
do mundo, achando que isso resolve a questão. Sair
criticando o mundo, contestando as teorias do passado forma
uma geração de contestadores que nada constrói,
que nada sugere.
Minha recomendação ao jovem de hoje é
para que se concentre em uma das competências mais
importantes para o mundo moderno: aprender a pensar e a
tomar decisões.
Stephen Kanitz é
administrador (www.kanitz.com.br)
