Eu tenho a força

Tatiana Chiari

Pedro Rubens Idade: 64 anos Altura: 1,80 metro Peso: 75 quilos Índice de gordura: 6% Exercício físico: até cinco horas por dia. Pratica natação, squash, musculação e corrida Natural de: São Paulo Estado civil: separado duas vezes. O primeiro casamento durou 26 anos. O segundo, dez Filhos: quatro. Ana Maria, 39 anos, João Paulo, 37, Adriana, 35, Pedro Paulo, 30. Relação com a família: não fala com os irmãos, tem pouco contato com a mãe e é fã do pai Namorada: alguns conhecidos dizem tê-lo visto com uma belíssima jovem morena num evento do ramo de supermercados. Ele se recusa a falar sobre a vida pessoal. Dizem as más línguas: que é mulherengo O que ele diz: que é caseiro e não gosta de badalações Formação: administração pela Fundação Getúlio Vargas em 1960, pós-graduação em marketing e economia pelas universidades de Ohio e Colúmbia, nos Estados Unidos Perfume: não usa Desodorante: Spicy, da Avon, 2,00 reais o tubo Pós-barba: Nivea Comida mais freqüente: sanduíche de pão integral e queijo branco. Repete esse prato três vezes ao dia Prazer: dois cigarros por dia, um antes e um depois do jantar Meios de transporte: um Mercedes S 500 blindado para se locomover na cidade, dois helicópteros Agusta Power para viagens curtas e um jato Falcon 900 B para os deslocamentos mais longos Número de empregados: uma doméstica, um motorista, um nutricionista, um fisiologista, um cardiologista, um personal trainer e um treinador para corridas, além dos 50 000 funcionários na companhia Casa: mora num apartamento de 300 metros quadrados, mas vai mudar-se para uma mansão. Só o terreno vale 5 milhões de reais Preocupação: segurança. Todos os seus filhos e netos andam protegidos e os nove membros de seu comitê executivo têm carro blindado Compras preferidas: tênis. Tem uma balança especial para conferir se os novos modelos estão dentro do peso ideal Hobby: esquiar. Viaja pelo menos três vezes por ano para alguma estação de esqui Ponto fraco: para construir a maior empresa varejista do país teve de entrar numa guerra com a família Fim de semana ideal: na casa de praia no litoral paulista ou na fazenda da família Fortuna pessoal: 4,5 bilhões de reais em ações do Grupo Pão de Açúcar Sucesso: assumiu o controle do grupo em 1991, com faturamento anual de 1,7 bilhão de reais e prejuízo de 110 milhões de reais. O Pão de Açúcar faturou no ano passado 9,1 bilhões de reais e lucrou 332 milhões de reais

O empresário Abilio Diniz tem duas obsessões na vida. Uma é com a forma física, à qual dedica até cinco horas por dia. O resultado está na foto. Aos 64 anos, possui bíceps de fazer inveja aos saradões de academia e a mesma taxa de gordura do corredor americano Carl Lewis: 6%. Sua outra obsessão era tirar o Grupo Pão de Açúcar da bancarrota e transformá-lo na maior rede do país. Conseguiu. Realizou um feito raro no mundo dos negócios. No processo de ajuste, fechou um terço das lojas, demitiu 22.700 pessoas e brigou com a família.

Mônica Zarattini/AE

Gisele Bündchen: a top model teve um affair com João Paulo

No próximo mês de abril, a Associação Brasileira dos Supermercados (Abras) divulgará seu relatório anual com o ranking das maiores redes de varejo do país segundo o faturamento. Nos últimos dez anos, o primeiro lugar da lista pertenceu ao Carrefour. De acordo com dados disponíveis até o momento, os especialistas apostam que o Pão de Açúcar de Abilio Diniz poderá retomar o primeiro lugar, posto que foi dele até o final dos anos 80, quando a empresa quase quebrou. O faturamento do Pão de Açúcar no ano 2000 bateu na casa de 9 bilhões de reais e o lucro da companhia alcançou a cifra de 332 milhões de reais. Na comparação com os dados referentes a 1999, a empresa faturou um terço a mais e o lucro deu um salto de 435%. No mesmo período, o Carrefour cresceu menos. Os analistas do setor de varejo dos bancos CSFB Garantia, Pactual e Santander, ao lado dos consultores financeiros da Merrill Lynch e Salomon Smith Barney, acreditam que o Pão de Açúcar já reassumiu a dianteira. "As chances de isso não acontecer são mínimas", diz Bob Ford, analista da Merrill Lynch. A consultoria paulista Ascar & Associados, uma das mais renomadas do ramo de varejo, arrisca calcular a distância que o Pão de Açúcar abriu em relação ao Carrefour. Segundo a consultoria, as cifras devem apontar diferença de uma cabeça: cerca de 100 milhões de reais entre o faturamento bruto das empresas.

Para chegar a esse ponto, Abilio Diniz realizou uma faxina que poucos empresários teriam coragem de repetir. O Pão de Açúcar foi fundado em 1948, quando o português Valentim dos Santos Diniz, pai de Abilio, montou uma doceria na região central de São Paulo. Onze anos depois, seu Santos, como o patriarca é chamado, inaugurou o primeiro supermercado. Em 1963 abriu o segundo. Num período de cinco anos, possuía quarenta supermercados e tinha 1.642 empregados em folha. Segundo o sonho de seu Santos e de sua mulher, Floripes, a empresa seria dirigida pelos seis filhos, que partilhariam as decisões em clima fraterno. Abilio, o primogênito, sempre se destacou na companhia. Em 1959, com 23 anos, já aparecia como o braço direito do pai. Quando o grupo cresceu, Abílio foi nomeado superintendente, cabendo aos irmãos diretorias de área. O ambiente de relativa calma vigorou enquanto a empresa faturava na casa dos milhares de dólares por ano. Complicou-se quando passou aos milhões, tornou-se irrespirável quando chegou ao bilhão, na década de 80.

 

Arquivo pessoal

A família Diniz se reúne na França: as viagens são feitas num jatinho de 20 milhões de dólares

Nessa ocasião, o patriarca distribuiu entre os filhos 38% das ações da companhia e adotou um critério técnico, ligado à produtividade de cada um. Seu braço direito, Abilio, recebeu 16% dos papéis. Os dois outros filhos homens, Alcides e Arnaldo, receberam 8% cada um e ficaram indignados. As três filhas, que não atuavam na organização, tiveram direito a uma cota menor: 2% cada uma. A divisão acionária foi o estopim de uma briga que duraria uma década, involuntariamente estimulada pelo próprio pai, que ainda apostava na volta da harmonia. Mesmo deixando evidente que Abilio era o maior acionista entre os irmãos, seu Santos não definia com clareza o poder de Alcides e Arnaldo. O resultado é que cada um mantinha um time próprio de diretores, uma forma deletéria de organização. Um mesmo funcionário podia receber ordens opostas de dois Diniz, sem saber a quem obedecer. O desempate, muitas vezes, seguia um critério cronológico. Valia a última ordem. Outro fator que complicou a administração foi que, na década de 80, o grupo tinha lançado tentáculos por uma infinidade de negócios diferentes. Um irmão queria montar uma agência de turismo? Montava. Outro acreditava no futuro da avicultura? Por que não investir nisso? A certa altura, o Pão de Açúcar atuava em 22 ramos de atividade, jogando muito dinheiro fora.

Tarciso

Paula Mott: ex-mulher de João Paulo e mãe de dois netos de Abilio

Uma espécie de monumento dessa fase financeiramente desordenada foi a decisão irrefletida de mudar a sede do grupo de um prédio modesto para um edifício luxuoso localizado num dos mais modernos pontos empresariais de São Paulo. Batizado de "Palácio de Vidro", o local era um complexo de onde o clã Diniz tentava estancar o prejuízo que ameaçava a saúde financeira do grupo. Em 1990, o Pão de Açúcar faturou 1,7 bilhão de reais, mas deu um prejuízo de 110 milhões. Para resolver um problema de convivência que colocaria em risco o patrimônio da família, Alcides e Arnaldo propuseram que a empresa fosse fatiada e vendida em pedaços. Abilio não concordou. Após dois anos de negociação, os irmãos decidiram vender sua parte na companhia. Cada um recebeu o equivalente a cerca de 100 milhões de dólares. Abilio Diniz assumiu a direção dos negócios em 1991. Duas das três irmãs optaram por seguir o mesmo rumo de Alcides e Arnaldo, vendendo suas ações. A única que permaneceu é a caçula Lucília Santos Diniz, 44 anos. "Sempre confiei no tino empresarial de Abilio, por isso fiz questão de continuar na empresa", conta ela.

O que se seguiu a partir daí foi uma política de terra arrasada. Abilio Diniz contratou o serviço de uma empresa de consultoria para ajudá-lo a fazer um ajuste severo. O Pão de Açúcar, que tinha 42.800 funcionários, passou a ter 20.100. Ou seja, Abilio Diniz demitiu 22.700 pessoas num prazo de quatro anos. Ao assumir a presidência da Nissan, o brasileiro Carlos Ghosn anunciou a demissão de 21.000 dos 114.000 postos de trabalho na companhia. Ou seja, Ghosn cortou 18% de sua folha, motivo pelo qual é conhecido mundialmente em revistas especializadas de economia como "O Matador". Que apelido se poderia dar a Abilio Diniz, que afastou 53% dos funcionários? Das 549 lojas em funcionamento, o grupo só manteve abertas 216 – pouco mais de um terço do total. O Pão de Açúcar se desfez de todos os negócios que não eram do ramo de supermercados e concentrou os pontos-de-venda em São Paulo, praça de maiores lucros. Os onze membros da diretoria foram substituídos. Saíram amigos e ex-colegas, e entraram profissionais do mercado, contratados nas empresas concorrentes e de outros setores da economia. Foram promovidos para a diretoria alguns antigos profissionais. "Essa solução radical foi a única saída que nós conseguíamos enxergar. Ou fazíamos isso ou o grupo teria quebrado", comenta Abilio Diniz.

Rogério Montenegro

Cássia Ávila: modelo e ex-namorada de Pedro Paulo Diniz, o ex-corredor que virou empresário da Fórmula 1

Uma das primeiras providências foi abandonar o Palácio de Vidro. Toda a diretoria voltou a se espremer na antiga sede da organização. Apenas com a mudança de endereço, a empresa passou a economizar o equivalente a 24 milhões de reais por ano. "Foi um dos momentos mais importantes de minha vida, pois, apesar das demissões, senti que tinha tomado as rédeas do negócio", conta Abilio. Feito o ajuste, o Pão de Açúcar voltou a crescer. Atualmente, tem 416 lojas e um número de funcionários maior do que tinha antes da crise: 50.000. O desafio do momento é manter a luta por novas lojas e clientes que a rede trava com o Carrefour. Nos últimos três anos, o Pão de Açúcar investiu mais de 1,5 bilhão de reais na compra de novas redes. Adquiriu as cadeias de supermercados Barateiro, Paes Mendonça, Peralta e lojas da rede Mappin de magazines. O Carrefour respondeu a cada investida. Abriu mais lojas, ficou com a rede Eldorado, paulista, e com 23 supermercados das Lojas Americanas. A estocada final do Pão de Açúcar, que dá a Abilio Diniz uma folga temporária na guerra, foi a associação com o grupo francês Casino, que injetou 2 bilhões de reais no Brasil.

Ao recolocar o Pão de Açúcar nos eixos, Abilio se viu envolvido num paradoxo. Para salvar a empresa familiar, teve de brigar com a família. Mantém boas relações com as irmãs. Com sua mãe, Floripes, 85 anos, fala muito pouco. "Seqüelas da briga", limita-se a dizer Abilio. Com o patriarca Valentim, hoje com 87 anos e ainda na ativa freqüentando as reuniões do Pão de Açúcar como presidente do conselho de administração, mantém boas relações. "Papai sonhava que todos seguíssemos juntos sua obra, mas não foi possível", explica Abilio. Nas raras vezes em que o clã se encontra, na missa dominical da Igreja São José, no Jardim Europa, bairro nobre de São Paulo, o empresário mantém distância dos irmãos. "Apenas trocamos acenos", diz Abilio, encerrando o assunto. Recentemente, Alcides Diniz, o Cidão, esteve muito doente, vítima de um câncer na bexiga. Abilio diz que rezou por ele, mas não o visitou. A briga não atrapalhou o convívio entre os filhos de Abilio e seus primos.

Antonio Milena

Hipermercado do grupo, em São Paulo: briga ferrenha contra o Carrefour

Para evitar que seus quatro filhos se envolvam numa briga sucessória semelhante à sua, Abilio e seus descendentes diretos já decidiram o papel de cada um. Adriana Diniz, de 35 anos, quer dedicar-se à criação dos seis filhos e não tem nenhuma relação com a administração da rede. O ex-piloto Pedro Paulo Diniz, 30 anos, nem participa das discussões da empresa. Desde cedo se ocupou com as pistas de corrida e agora é sócio de Alain Prost na escuderia de Fórmula 1 Prost Grand Prix. João Paulo, de 37 anos, trabalha na companhia desde 1985 e é vice-presidente do conselho, sem função específica. Prefere dedicar seu tempo aos negócios próprios. É sócio de vários restaurantes famosos em São Paulo: Ecco, Dressing e de todos os empreendimentos da família Fasano, como o Gero, Fasano, Gero Caffè, Parigi e Bareto. João Paulo explica o distanciamento: "Não vão existir dois Abilio Diniz. A cobrança de todos em relação a isso é pesada, por isso eu sempre quis trilhar meu próprio caminho. Ter os meus negócios é uma maneira de ser reconhecido pelo que já fiz, de ter a minha identidade". Além da distância que mantêm dos negócios, os irmãos têm em comum uma lista de namoradas lindas. João Paulo foi casado com a modelo Paula Mott, com quem tem dois filhos, e chegou a ter um romance com ninguém mais ninguém menos que Gisele Bündchen.

A exceção é Ana Maria, 39 anos, primogênita como Abilio, braço direito do pai. No organograma da empresa, Ana Maria Diniz é a vice-presidente de operações. Na prática, participa das decisões ao lado de Abilio, que se refere a ela como sua sucessora. No meio empresarial, muita gente compara seu estilo ao da prefeita de São Paulo, Marta Suplicy. Principalmente porque ela "abre o coração" quando fala, faz referências a terapia, cita o analista e discute a própria competência, tudo isso abertamente, como Marta. Ana Maria tem quatro filhos, dois de seu primeiro casamento, com o empresário Bruno Calói, dois com o jornalista Luiz Felipe D'Ávila, dono de uma pequena editora, com quem vive atualmente.

De acordo com os dados mais recentes, extraídos da edição Melhores e Maiores, da revista Exame, do ano 2000, o Pão de Açúcar é a nona maior empresa do país. Torna-se a sétima maior quando se listam apenas as empresas privadas – e assume a liderança entre as companhias de capital nacional. Tudo pode mudar quando sair o ranking de 2001. Na semana passada, Abilio Diniz disse a VEJA que sua fortuna, calculada com base nas ações que possui do Pão de Açúcar, gira em torno de 4,5 bilhões de reais. Muitos empresários trabalham para duplicar, triplicar, quintuplicar a fortuna. Quando decidem aproveitar o dinheiro que amealharam, ficou tarde demais. Abilio Diniz preferiu ser mais previdente – e gasta. A bordo de um jatinho Falcon 900B, de 20 milhões de dólares, reuniu recentemente os filhos para passarem alguns dias numa estação de esqui na França. Noutra ocasião, fez o mesmo com os netos, presenteados com um final de semana em Aspen, nos Estados Unidos. Em busca de uma aeronave mais moderna, encomendou um Falcon 900EX, avaliado em 30 milhões de dólares. O avião deve chegar ao país ainda no primeiro semestre do ano. Nos deslocamentos mais curtos, Abilio utiliza um dos dois helicópteros do grupo, avaliados em 3 milhões de dólares. Ele está morando temporariamente num apartamento de 300 metros quadrados, mas vai mudar-se para uma mansão erguida sobre lote de 4.700 metros quadrados. Só o terreno vale 5 milhões de reais.

 

A trajetória do empresário Fotos arquivo pessoal Cristiano Mascaro Orlando Brito Momentos de uma vida: Abilio bebê, atrás do pai na inauguração da doceria em 1948, em um dos quarenta supermercados do grupo, nos anos 60, no Conselho Monetário Nacional e com o pai e os irmãos antes da briga Montagem sobre foto arquivo pessoal

Nas rodas de empresários, quando o tema da conversa é Abilio Diniz, a recuperação econômica da companhia pode até consumir cinco ou dez minutos de discussão. O que os colegas de Diniz debatem mesmo é a forma física do empresário. Num ambiente onde a maioria dos sessentões (e dos cinqüentões ou quarentões) enfrenta a obesidade, Diniz surge como uma avis rara. O Centro de Medicina da Atividade Física e do Esporte da Universidade Federal de São Paulo (Cemaf) realizou um estudo de caso com Abilio Diniz. Seu condicionamento físico geral, contando aí condições cardiovasculares e musculares, se compara ao de um atleta profissional de 28 anos. Para manter-se assim, ele acorda todo dia às 5 da manhã e nada uma hora. Durante o intervalo do almoço, faz uma hora de squash e outra de musculação. No início da noite, joga mais uma hora de squash e submete-se a outra sessão de musculação. No total, chega a fazer até cinco horas de atividade esportiva por dia.

Para conseguir cumprir essa agenda, ele construiu uma academia de 1.000 metros quadrados, em frente de seu escritório. O espaço é aberto a todos os funcionários do Pão de Açúcar. Abilio contratou um séquito de profissionais para cuidar de seu corpo. O time inclui um nutricionista, um fisiologista, um personal trainer, um treinador de corridas e um professor de squash. Todos são empregados do esportista-empresário. Foram incorporados para fazer parte do quadro de funcionários do Grupo Pão de Açúcar. Em diversas ocasiões, Abilio Diniz chefiou uma equipe do grupo que disputa a maratona de Nova York. Na fase de preparação, os atletas, profissionais e amadores, se dedicam a um treinamento especial. Para participar da corrida de 1997, a equipe técnica de Abilio Diniz preparou um programa específico e resolveu que o empresário deveria perder cerca de 5 quilos. Ele chegou a pesar 73 quilos e seu índice de gordura corporal atingiu o mínimo de 2,9% (uma pessoa normal, não obesa, tem algo como 18%). Mais tarde, a equipe de Abilio descobriu que o esforço tinha sido exagerado. O empresário sentiu-se fraco e chegou a ficar doente. Atualmente, sua taxa de gordura oscila entre 6% e 7%, índice de campo de concentração. No caso dele, a massa corporal é praticamente músculo e osso.

Nellie Solitrenick

Seqüestro em 1989: um dos momentos mais difíceis na vida do empresário

Há uma controvérsia entre os amigos mais próximos de Abilio. Alguns acham que ele é mais competitivo nos negócios – motivo pelo qual ele vive dias de glória com a perspectiva de passar o Carrefour no ranking das maiores redes. Outros acham que ele é mais competitivo no esporte. Um exemplo disso: nas provas de corridas que a empresa realiza anualmente, costuma escolher a dedo os melhores atletas-funcionários para integrar sua equipe. Assim diminui o risco de perder. Nos dois casos, o que o incomoda é ser o segundo. Isso trai alguns componentes no temperamento de Abilio: a ambição, a vaidade, a determinação, a cobrança de si próprio, a disciplina, a capacidade de sacrifício, a atuação por metas, a crença no progresso. Tudo isso se aplica ao empresário e ao atleta igualmente. Poderá negar que é vaidoso, mas os fatos mais simples sobre sua vida mostram o contrário. Não gosta que lembrem a idade que tem. E uma das coisas que o incomoda é ser tratado de avô. Os doze netos foram orientados a não chamá-lo assim. Para eles, Abilio é simplesmente o "Bilo".

A exemplo das pessoas, as empresas nascem, crescem e morrem. A diferença é que, muitas vezes, elas têm um ciclo de vida muito mais curto, resultado de uma imprudência qualquer ou algum infortúnio. No Brasil, quase metade das micro e pequenas empresas desaparece antes de completar o primeiro ano. Estima-se que 80% das companhias do mundo inteiro fracassam em, no máximo, três anos de vida. A revista Fortune fez um levantamento entre as 500 maiores empresas americanas. Na década de 60 havia menos de dez substituições a cada ano no ranking. No final dos anos 80, a dança das posições no ranking ocorreu num ritmo três vezes maior. Hoje, a cada nova edição, um terço das companhias simplesmente desaparece da lista, cedendo seu lugar a empresas emergentes. No Brasil, apenas três empresas que apareciam no topo do primeiro relatório das Melhores e Maiores, em 1974, permanecem entre as dez maiores. "As mudanças são tão grandes que é possível assistir à morte de um setor inteiro ao mesmo tempo", afirma o ex-ministro da Fazenda Mailson da Nóbrega. "Os setores têxtil e de magazines são dois exemplos desse fenômeno."

O Brasil tem uma característica que agrava a rotatividade. A maioria das empresas tem origem familiar. O problema principal é que os patriarcas dessas companhias adiam ao máximo a decisão de escolher os sucessores na esperança de que os herdeiros resolvam de forma natural essa questão, exatamente como fez Valentim dos Santos Diniz. É possível contar nos dedos casos de empresas familiares que não tiveram divergências em relação ao poder. O grupo Eldorado, um dos mais fortes de São Paulo até a década de 80, praticamente evaporou depois que os herdeiros brigaram e retalharam as empresas em várias partes. Essa é a regra. O Pão de Açúcar é a exceção.

 

O desafio dos perecíveis   Rogério Voltan Fotos Antonio Milena Segunda-feira 26 de fevereiro: após o abate, o boi é desossado Quarta 28, 10h: a carne é transportada numa caminhonete Quarta 28, 10h40: a carne fica exposta no balcão Quarta 28, 11h50: a cliente Fany França compra a peça Quarta 28, 12h10: coloca as compras no carro Quarta 28, 13h: sua família come a carne Nenhum outro negócio lida com tantos itens quanto um supermercado. Uma loja média possui 20 000 diferentes mercadorias em suas gôndolas. Num hipermercado a oferta é ainda mais assustadora – são 70 000. Só essa lista enorme de produtos já dá a dimensão da complexidade do setor, que precisa lidar com uma quantidade infernal de fornecedores. Para tornar a operação mais complexa, um terço dos itens oferecidos é perecível – ou seja, estraga. Na prateleira, carne e peixe têm vida útil de seis horas. O iogurte precisa sair da prateleira três dias antes do vencimento. O desafio não é apenas oferecer o produto, mas garantir que ele seja vendido dentro do prazo de validade. Enquanto a indústria trabalha com um lucro médio de 8%, o varejo sobrevive com uma margem máxima de 4%. Não há espaço para erro.