Veja on-line

A rota do sucesso

O brasileiro que preside o BankBoston conta
detalhes de sua carreira e dá a receita para
quem quer ter êxito nos negócios

Ricardo Villela

Raul Junior

"Liderar é transmitir um sonho. É preciso inspirar as pessoas a chegar a um lugar em que elas ainda não estão"

O goiano Henrique Meirelles é um pioneiro. Foi o primeiro brasileiro a assumir a presidência de um banco estrangeiro no Brasil e o primeiro estrangeiro a presidir um banco americano de grande porte nos Estados Unidos. Passou os últimos 26 anos no BankBoston, de uma gerência no Rio de Janeiro à presidência mundial que ocupa nos escritórios de Boston e Nova York. Chegou lá com trabalho e resultados. Nos primeiros anos, criou a operação de leasing do banco com tanto sucesso que a sede nos Estados Unidos enviou auditores para checar se procedimentos e números estavam corretos. Entre 1984 e 1996, comandou o banco no Brasil e multiplicou por 45 os ativos da instituição. Foi então alçado à presidência mundial. Em 1999, com a fusão do BankBoston com o grupo Fleet Financial, assumiu as partes de atacado, leasing e a operação internacional de todo o grupo, um gigante de 220 bilhões de dólares em ativos. Solteiro, 55 anos, Meirelles vive num apartamento no nono andar de um edifício na Quinta Avenida, em Nova York, com vista para o Central Park.

Veja – Em 1963, aos 18 anos, o senhor comandou uma greve de estudantes contra o aumento de tarifas de ônibus em Goiânia. Hoje, lidera 28.000 funcionários no sétimo maior banco dos Estados Unidos. A liderança é uma vocação?
Meirelles – Liderar é uma combinação de vocação com treinamento. Ao mesmo tempo que é inato, porque não é qualquer um que consegue exercer liderança, é também fruto de muita dedicação e preparo. Se pudesse resumir toda a complexidade que envolve liderança a uma idéia seria a de que liderar é transmitir um sonho. É preciso inspirar as pessoas a chegar a um lugar em que elas ainda não estão. Não basta motivar-se, tem de motivar os outros. Não é suficiente ter uma idéia clara de onde ir, mas principalmente de como ir. O mais completo é o que sabe também assumir a função de gerência.

Veja – A experiência como líder estudantil na juventude não é contraditória com a de executivo globalizado nos dias de hoje?
Meirelles – Pelo contrário. Do meu tempo presidindo a entidade de estudantes secundaristas de Goiás eu trouxe várias lições. Talvez o aprendizado mais importante tenha sido a necessidade de definir claramente as regras do jogo. Seja na política, seja numa empresa global, seja num campo de futebol, o primeiro degrau para o sucesso é entender o que pode e o que não pode, o que deve e o que não deve. Faz parte do papel de um líder colocar isso na cabeça de todos. Aprendi isso na atividade estudantil.

Veja – Como assim?
Meirelles – Era a década de 60. As pessoas não aceitavam necessariamente o conceito democrático de que a maioria prevalece. Minha chapa venceu a eleição entre os secundaristas, mas outro grupo não aceitava a derrota. Minha posse ocorreu durante uma troca de coquetéis molotov. Esse era um caso em que as regras do jogo não estavam bem definidas. Agora, vamos trazer isso para os dias de hoje. Está definido pela evolução da sociedade que prevalece a vontade da maioria em qualquer circunstância, seja no município, seja no Estado, seja no governo federal. Isso elimina o conflito. Na empresa, o poder reside na assembléia de acionistas. É ela que define as regras do jogo e nomeia o conselho de administração. Os executivos contratados devem gerir a empresa balizados por essas regras.

Veja – Que características são indispensáveis a um profissional que ambicione uma carreira como a sua?
Meirelles – Tenho de pensar no que eu procuro quando vou contratar um profissional. A primeira coisa é o preparo. É muito importante que a pessoa domine as ferramentas básicas para a função. Um exemplo: quem quer trabalhar no departamento financeiro de uma empresa precisa conhecer finanças. Parece óbvio, mas muita gente negligencia o básico, achando que pode sair-se bem apenas com determinação e jogo de cintura. Há alguns anos, peguei um táxi numa capital latino-americana. O motorista era articulado e começou a criticar o ministro da Fazenda do país. Chamou minha atenção pela inteligência, capacidade de comunicação e nível de informação. Só que o táxi estava malcuidado, amassado, sujo e ele dirigia mal. Na semana seguinte, estava em Zurique e perguntei a um motorista de táxi o que ele achava do ministro da Fazenda. Ele não sabia sequer o nome do sujeito. Mas seu carro estava arrumado, limpo, bem conservado. Dirigia muito bem e me levou sem sobressaltos ao destino. O segundo motorista evidentemente estava mais bem preparado para o trabalho que o outro. O segundo ponto que levo em consideração é se o candidato gosta do que faz.

Veja – Gostar do trabalho faz realmente diferença?
Meirelles – Faz toda. E é preciso deixar isso claro. Vou dar um exemplo. Há muitos anos, contratei uma recepcionista. Com alguns dias de trabalho, notei que ela recebia as pessoas de forma muito sisuda. Conversando com a moça, descobri duas coisas. A primeira foi que ela não gostava de sorrir. A segunda, que ela não gostava de ser interrompida quando envolvida em alguma tarefa. Ora, ninguém é obrigado a gostar de sorrir e achar legal ser interrompido. Só que recepcionistas, por definição, são interrompidas e sorriem. Precisam demonstrar satisfação e prazer em receber. Ela não servia para o cargo.

Veja – Então esse é o grande segredo? Ter competência técnica e gostar do que se faz?
Meirelles – Essas são apenas as premissas básicas. Há uma qualidade rara, que eu chamo de assunção de responsabilidade pelo resultado. Significa saber se responsabilizar pelo trabalho. Funcionários com essa característica são mercadoria preciosa. É fácil reconhecer um. Ele nunca diz "Não foi minha culpa", uma das frases mais irritantes que um chefe é obrigado a ouvir. Nem se sente injustiçado quando responsabilizado pelo fracasso de uma missão que repassou a seus subordinados. É bem mais comum encontrar funcionários que despejam explicações e concluem dizendo "Fiz a minha parte". Ora, meu trabalho é fazer com que o banco não perca crédito, dê lucro e satisfaça os clientes. A partir daí, o que está acontecendo com a economia é um problema com o qual eu tenho de lidar. Não posso chegar à assembléia geral e dizer: "Sinto muito, senhores acionistas, de fato nós estamos perdendo muito dinheiro, mas é que a economia está andando meio mal". Seja durante a hiperinflação no Brasil, seja nos períodos de estabilidade econômica, sempre assumi a responsabilidade pelo resultado.

Veja – Para isso, os resultados esperados têm de ser muito claros.
Meirelles – Sim. Isso tem de estar bem acertado dentro de qualquer companhia. Definindo bem o resultado que se espera, todos podem focar o mesmo objetivo. Eu sou presidente do conselho de uma fundação que visa a dar assistência a meninos das ruas de São Paulo. Seus resultados têm de ser avaliados pelo número de meninos efetivamente tirados da rua. Não pelo número de funcionários, de iniciativas ou de projetos. Tudo isso é secundário ao objetivo, que é tirar meninos da rua. Definidos os resultados esperados, o profissional que quer obter sucesso deve fixar padrões pessoais de excelência superiores à média. É fundamental. Os resultados que você espera de si mesmo têm de estar à frente daqueles que seus colegas, na maioria, esperam de si próprios. É comum eu me sentar com um subordinado para comunicar que nós dois estamos definindo o que é resultado satisfatório de maneiras diferentes. Às vezes, o que ele julga bom para ele não é suficiente para mim. Como eu sou o chefe, ou a pessoa se adapta ou procura outro trabalho.

Veja – À exceção da competência técnica, tudo que o senhor citou pode ser qualificado como inteligência emocional.
Meirelles – É isso mesmo. Gostar do que se faz, assumir responsabilidade, focar resultados e ter padrão de cobrança pessoal elevado são componentes emocionais. Para entender a importância disso, lembro um discurso recente do presidente do banco central americano, Alan Greenspan. Ele dizia que o maior problema da economia é prever o comportamento dos consumidores. Muitas vezes, esse comportamento é definido por medo irracional, palavras do Greenspan. É um grande economista tomando decisões de suma importância como se fosse no fundo um psicólogo amador.

Veja – O senhor nasceu numa nação que não está entre as mais ricas, veio de um Estado de fora do eixo econômico principal do Brasil. Em que isso o prejudicou na carreira?
Meirelles – Minha carreira não é tão diferente assim. Se olharmos os executivos das principais corporações, vamos notar características comuns. Todos estudaram em bons colégios. Eu tive uma base sólida numa boa escola de Goiânia. Todos têm diplomas de graduação de primeira linha. Eu me formei engenheiro pela Universidade de São Paulo. Todos fizeram pós-graduação nas melhores universidades do mundo. Eu fiz mestrado na UFRJ e estudei em Harvard. Todos fizeram carreira em empresas de ponta. Eu estou no BankBoston há 26 anos. Todos entregaram bons resultados atrás de bons resultados ao longo da vida. Eu multipliquei dezenas de vezes os ativos da operação brasileira do banco. Ou seja, a única diferença é que eu venho do Brasil, um país emergente. Mas, se retirarmos esse detalhe do processo, o fato é que minha carreira segue a norma da maior parte dos executivos de sucesso.

Veja – Mas ser brasileiro não o prejudicou na competição com os outros candidatos à presidência do BankBoston?
Meirelles – Derrotei quatro concorrentes na corrida pela presidência do banco. Meu relacionamento com eles teve três fases. A primeira foi de cordialidade. Como era estrangeiro, ninguém me via como adversário. Era uma potencial fonte de apoio. Quando ficou claro que eu era um candidato real, os humores mudaram para uma profunda hostilidade manifestada por críticas, tons de voz, olhares, uma série de linguagens verbais e não verbais mostrando que existia competição feroz. A terceira fase foi a de adaptação, que começou depois que eu venci. Dois ex-competidores adaptaram-se e continuam no banco. Os outros saíram por uma questão de desempenho. Eles não se adequaram ao ritmo que eu estava adotando e ao resultado que esperava de cada área.

Veja – Como se manifestava a hostilidade?
Meirelles – Em 1996, pouco antes da minha escolha para a presidência, houve uma reunião em que cada executivo foi incumbido de comandar parte das discussões. Eu comecei a contar o que tinha planejado e os resultados obtidos. Senti uma barragem de críticas vinda de algumas pessoas. Nada escapava a elas. Dos resultados à forma como eu os estava apresentando. Minha primeira reação foi de perplexidade, e cheguei a me questionar se, de fato, havia feito um bom trabalho. Felizmente, alguns colegas passaram a contra-argumentar a meu favor. A insistência em me criticar era tão acintosa que começava a irritar outras pessoas. Com o tempo, fui me tranqüilizando e tive certeza de que as críticas eram injustas. O ataque acabou tendo efeito reverso. Em vez de me irritar, me acalmou. Afinal de contas, o direito ao choro é legítimo.

Veja – O senhor é ambicioso?
Meirelles – É preciso definir o que é ambição. Agora há pouco eu disse que é necessário fixar padrões de excelência pessoal acima da média para obter sucesso. Isso pode ser considerado ambição. Quero sempre entregar os melhores resultados. Mas não fiquei anos ambicionando a presidência do banco, que foi, aliás, uma grande surpresa. Lembro-me bem. Estava em Boston, num jantar com o presidente do conselho, quando ele me perguntou se eu não consideraria a hipótese de trabalhar nos Estados Unidos. Respondi que não. Estava satisfeito no comando do banco no Brasil. Não achava que houvesse em Boston uma posição tão desafiadora quanto a do trabalho que já tinha. Aí ele olhou para mim e perguntou: "Que tal ser presidente mundial?" Isso era outra coisa, um desafio. Refleti durante dois meses, porque nunca tinha sequer pensado em morar no exterior, e topei entrar na corrida.

Veja – O senhor queria ficar rico?
Meirelles – É importante que todo profissional seja remunerado de forma justa. Mas não se pode tomar decisões profissionais colocando essa preocupação em primeiro lugar. Em minha carreira, fiz muitas escolhas sem levar em conta opções que me renderiam mais dinheiro. Quando estudava na Universidade de São Paulo, vendi minha parte em uma firma de construção civil porque concluí que não queria ser engenheiro. Quando terminei o mestrado em administração, o convite do BankBoston não era o de maior salário, mas era o trabalho que me deixaria mais gratificado. A partir daí, a remuneração veio naturalmente.

Veja – Que problemas o Brasil precisa resolver para receber mais investimentos estrangeiros?
Meirelles – Acho que é hora de atrair o investidor estrangeiro minoritário. Para isso, duas coisas são fundamentais. A primeira é mudar a legislação no mercado de capitais, para que os investidores minoritários tenham seus direitos protegidos. O segundo ponto é aumentar a transparência. As empresas e os executivos brasileiros têm de se apegar ao hábito da transparência total, fornecendo todas as informações ao mercado. Aqui, novamente é necessária uma mudança na legislação. No Brasil, a carga tributária é bastante alta. Quem paga imposto paga muito caro. Isso gera um problema, porque empresas transparentes para investidores são também transparentes para o Fisco. O resultado é que empresas abertas acabam com uma desvantagem competitiva. Minha sugestão é que sejam criadas alíquotas menores para as companhias abertas, partindo do pressuposto de que as empresas devem ser estimuladas a se abrir. Com isso, vamos atrair investimentos para a bolsa, o que daria maior estabilidade à economia brasileira.