O ritmo ainda é lento

O americano especialista em economias emergentes diz que o Brasil é um país notável, mas precisa tornar-se mais eficiente

Cláudia Granadeiro

Sem alarde, a empresa americana de consultoria Monitor Group, que tem entre seus sócios o guru Michael Porter, um dos mais requisitados em todo o mundo, instalou, recentemente, uma filial em São Paulo. Especializada em economias emergentes, com mais de 700 consultores espalhados por trinta cidades no globo, a Monitor enxerga boas oportunidades no Brasil. Formado em engenharia mecânica e aeroespacial pela Universidade Princeton, Porter doutorou-se em economia empresarial na Harvard Business School, onde passou a dar aulas em 1973. Fez fama e fortuna com seus livros, entre eles Estratégia Competitiva e A Vantagem Competitiva das Nações, best-sellers estudados no mundo todo. Assessorou multinacionais, como a Shell e a Procter & Gamble, e os governos do Canadá, Nova Zelândia, Índia, Irlanda, Taiwan e Portugal. O ex-presidente Ronald Reagan nomeou-o para a comissão empresarial em questões de competitividade industrial. Ao lado do economista Jeffrey Sachs, coordena o Relatório Global de Competitividade. Atualmente, Porter dirige um instituto criado neste ano em Harvard para cuidar de temas ligados a sua especialidade, que tem entre as tarefas traçar o perfil da concorrência em sessenta países. Muito requisitado para palestras, ele só aceita até uma dezena de convites por ano, a um preço estimado de 80 000 dólares cada. Uma delas foi em novembro, em São Paulo. A seguir, a entrevista que concedeu a VEJA.

Veja – Quando o senhor pensa no Brasil, o que lhe vem à mente?
Porter – É um país grande, diversificado e visto como uma promessa que parece nunca se realizar. O potencial existe, mas há algo bloqueando o Brasil. Acho que é uma combinação de fatores como o sistema político e o modo de trabalhar do cidadão, pouco engajado nos problemas da sociedade. É muito freqüente o brasileiro eleger políticos por seu nível de popularidade, sem avaliar seus programas e ações. É um país muito importante para a economia mundial, mas somos sempre decepcionados. É um desafio delicado entender por que as coisas não acontecem rapidamente no Brasil, por que o sistema político não passa por reformas e por que o governo vive apagando incêndios.

Veja – O senhor disse, certa vez, que o empresariado brasileiro tinha mentalidade negativa. Como isso entrava o desenvolvimento?
Porter – Quando falo em mentalidade negativa, isso significa simplesmente a falta de confiança em competir. Muitos tentam buscar outras maneiras para sobreviver e isso envolve subsídios, desvalorização da moeda, proteção do governo. A confiança na competição é que dá coragem para investir e fazer o negócio crescer. O Brasil sempre enfrentou algum tipo de crise, boom ou fase de instabilidade e os dirigentes sempre tiveram de focar o imediato. Para obter sucesso, é preciso pensar a longo prazo.

Veja – Apesar dos esforços em diversificar, o Brasil ainda é muito dependente de exportação de produtos primários. Como escapar disso?
Porter – Isso requer mudanças estruturais, e o sucesso depende da qualidade da força de trabalho e de seu treinamento educacional, que precisa ser melhorado no Brasil. Depende de transparência e de abertura de mercados. A competitividade surge com a construção de bases técnicas e científicas, nas quais universidades fazem boas pesquisas que caem nas mãos do setor privado. Nesse ponto, o país está bem atrás em termos de tecnologia e de criação de patentes. A competitividade depende de uma administração bastante eficiente, o custo de fazer negócios entre as empresas precisa ser baixo. O Brasil avançou nas reformas macroeconômicas, implantou o Plano Real, tem cumprido os acordos com o Fundo Monetário Internacional (FMI), mas não há uma sistemática para aumentar a produtividade e tornar o país mais transparente e aberto. Enquanto isso não acontecer, o Brasil vai continuar exportando recursos naturais, isso é muito fácil. Não requer inovação ou esforço de produtividade. Você vende mesmo se não for eficiente.

Veja – O senhor sempre defendeu a descentralização industrial. Como o Brasil, um país de dimensões continentais, pode seguir esse processo?
Porter – É absolutamente essencial que o Brasil absorva a noção de descentralização econômica. É impossível para um país de grandes dimensões ter sucesso de outra forma. Veja os EUA, com sua enorme diversificação. Cada Estado possui sua estratégia, seu plano econômico, especializações e lideranças fortes. Há um comércio interno intenso, e isso cria pressões competitivas entre os Estados. Empresas de um Estado têm de competir com as de outro. A descentralização é necessária para lidar com a complexidade de economias grandes. Muitos dos ativos competitivos são locais, como as próprias universidades. O Brasil tem tendência de atuar no campo macroeconômico, mas ignora a potencialidade da economia. Fazer a descentralização será fundamental para o país. Ele deve mirar-se no exemplo da China em Xangai, que está fazendo isso bem, com uma competição interna acirrada.

Veja – Em discurso recente na França, o presidente Fernando Henrique Cardoso citou os Estados Unidos como um dos países mais protecionistas na área agrícola, o que prejudica o Brasil. O senhor concorda?
Porter – Não. Os Estados Unidos têm um déficit comercial de centenas de bilhões de dólares. Somos os mais importantes compradores de produtos brasileiros e o país mais aberto do mundo. Não obteremos progressos se o presidente do Brasil ou de qualquer outra nação fizer pronunciamentos acusando os Estados Unidos de protecionismo. Isso é simplista e mostra falta de sofisticação para entender a realidade das circunstâncias.

Veja – Mas essas dificuldades que o Brasil encontra são reais, não?
Porter – Isso é desculpa. Barreiras existem em todas as partes e em todos os países. É preciso reduzi-las, mas o Brasil reclama demais. A maior parte dos problemas brasileiros é interna. As empresas não são eficientes o suficiente. As eleições se aproximam e, quando isso ocorre, a impressão é que tudo pára, não há continuidade de projetos. É hora de deixar de reclamar e crescer e fabricar produtos superiores, com valor diferenciado.

Veja – Quais as dificuldades que o Brasil enfrenta para se adaptar à globalização?
Porter – O Brasil é um país notável em vários aspectos – é impressionante a qualidade de alguns presidentes de empresa, por exemplo. O principal problema brasileiro é não saber lidar com as reformas microeconômicas internas para tornar mais eficiente todo o processo de competição. O Brasil ainda possui um sistema tributário complexo e em cascata e muita burocracia. Apesar de seu esforço memorável em fazer as reformas estruturais do ponto de vista macroeconômico, ainda possui enormes desafios. É muito complicado fazer negócios no país. As exportações não estão crescendo rapidamente como deveriam porque as companhias não são eficientes o suficiente. Esse é um dos próximos desafios.

Veja – Com tantas dificuldades, como as empresas podem vencer a guerra da competição?
Porter – Elas confundem eficácia operacional, que é a aplicação de boas práticas administrativas, com posicionamento estratégico, que é criar uma posição competitiva sustentável. Elas investem em eficácia operacional, procurando fazer o mesmo que o concorrente, mas melhor. É quase impossível vencer assim. Você pode ser melhor, mais produtivo, mas não irá lucrar mais. É uma competição destrutiva. O caminho viável é conseguir vantagem competitiva, porque você concorre de uma maneira diferente, oferecendo um valor real ao cliente.

Veja – Quais são os principais erros estratégicos das empresas?
Porter – Existe uma infinidade de erros, que vêm do próprio conceito de estratégia. Defino estratégia como a criação de uma posição exclusiva e valiosa. Ter uma visão não é estratégia. Alguns empresários acham que estratégia é algo poético. Isso é perigoso. A estratégia deve ser concreta, palpável. Estratégia não é agilidade. Não adianta ser ágil mas não ter direção. Estratégia também não é flexibilidade, como todos pensam. Você precisa ser flexível até certo ponto. As empresas tendem a atender a todas as necessidades específicas de cada cliente. É aí que não se consegue lucro. É preciso fazer escolhas. Outro grande senso comum é apostar em alianças e parcerias. Digo que elas precisam ser avaliadas com cuidado. Só faça alianças se elas forem realmente completar uma peça de seu quebra-cabeça.

Veja – Como transmitir o conceito de estratégia para toda a organização?
Porter – A palavra estratégia assusta, parece estar ligada a assuntos como guerra e restrita a poucas cabeças pensantes. Isso é errado. A empresa inteira precisa saber em que direção está indo. Os melhores presidentes que conheço são aqueles que repetem a estratégia, no mínimo duas vezes ao dia, a funcionários de diversos departamentos.

Veja – Como fugir da imitação em produtos e serviços?
Porter – Estude a história das empresas. Tente descobrir quais de seus clientes são realmente felizes, em qual linha de produto você pode ganhar mais dinheiro. Faça um mapa segmentado de seu setor e procure saber os serviços diferentes oferecidos para descobrir se existe alguma brecha em que possa atuar. Veja o exemplo da Enterprise Rent a Car, a maior locadora de automóveis nos Estados Unidos. Ela percebeu que nem todo mundo gostaria de alugar um carro para viajar e passou a oferecer locação para o motorista cujo veículo estava sendo consertado ou que precisava de outro para oferecer a algum parente em caso de visita. O preço é 30% menor que o cobrado em aeroportos e os modelos são mais antigos.

Veja – Quais são os aspectos positivos e negativos que o senhor enumeraria ao avaliar o Brasil?
Porter – O mercado financeiro é bastante eficiente. Vejo também um gerenciamento muito profissional das empresas, com pouca administração familiar. De negativo, pouca capacidade das companhias para inovar, pouco investimento em pesquisa, infra-estrutura falha, custo alto para fazer negócios. A verdade é que o Brasil não se abriu o suficiente.

Veja – Em um de seus artigos, o senhor afirma que os anos 90 foram uma década ruim para a estratégia. Por quê?
Porter – Muitas organizações foram ludibriadas por idéias e noções de estratégia que provaram não ser fundamentalmente corretas. O melhor exemplo é a internet. Todas as estratégias empresariais em relação à internet foram um fracasso. A maioria perdeu muito dinheiro. Grande parte das companhias de internet formadas nessa época está hoje fora do mercado, e acredito que isso ocorreu simplesmente porque elas não possuíam uma estratégia. Elas seguiam uma tendência, um modismo.

Veja – Por que o senhor acredita ser extremamente perigoso apostar na incompetência do concorrente?
Porter – Na economia atual, em todas as partes do mundo (e isso certamente ocorre no Brasil), as empresas estão mais expostas do que nunca à competição. Existem poucos mercados protegidos ou indústrias subsidiadas. A competição é tão intensa que os competidores têm cada vez menos fatias do mercado e os fracos sumiram ou foram comprados ou fundidos com outros parceiros. Apenas melhorar as práticas de administração e assumir que seu concorrente não será capaz de enfrentá-lo é perigoso porque todas as companhias estão tentando melhorar, sofrem pressão por resultados, investem em qualidade e treinamento.

Veja – O que mudou na economia mundial após os ataques terroristas de 11 de setembro?
Porter – Há um consenso entre os líderes empresariais de que estamos a caminho da recessão. Mas os recentes eventos não são a causa, eles somente aceleraram o processo. A recessão iria ocorrer de qualquer maneira. Neste panorama pós-ataque, há realmente um clima enorme de incerteza, e com isso as pessoas tendem a se retrair. A retração, contudo, não é decorrente de mudanças estruturais nos fundamentos da economia. Simplesmente, as pessoas estão esperando antes de ter a certeza da decisão a tomar.

Veja – Qual o conselho que o senhor vem dando aos empresários americanos?
Porter – Não é preciso contratar psicólogos ou psiquiatras. O clima de incerteza está começando lentamente a se dissipar. Junto com o economista Jeffrey Sachs, acabamos de fazer uma pesquisa com 100 presidentes de empresas de todo o mundo que nos surpreendeu, mostrando que os ataques terão pouco impacto ou influência na estrutura dos negócios. Para esses dirigentes, o nível de investimentos não será afetado. A demanda cairá moderadamente. Então, o conselho que dou é não entrar em pânico. Aproveite este período de baixa nos negócios para redirecionar sua estratégia. Quando a economia realmente voltar aos níveis anteriores, você estará mais bem preparado. É simplesmente uma questão de tempo. As coisas voltarão à normalidade, e a melhor forma de enfrentar o clima de incerteza é ter uma agenda clara e positiva. Tire proveito deste momento e coloque todos para fazer algo construtivo, melhore sua linha de produtos, invista na equipe de vendas. Se você conseguir deixar as pessoas focadas no futuro, aperfeiçoando departamentos, será a melhor maneira de lutar contra as incertezas. Torne os funcionários orgulhosos do que podem conquistar.

Veja – Como o senhor avalia a ação do presidente George W. Bush contra o terrorismo?
Porter – Estou bastante impressionado. Ele mostra seriedade em suas propostas e demonstra confiança. Obviamente, enfrenta dificuldades internas com a questão da segurança, principalmente com os casos de contaminação por anthrax, algo novo para nós. Bush foi meu aluno em Harvard, temos a mesma idade e o conheço há trinta anos. É um líder que aprende muito rápido e estou confiante em que saberá lidar também com esses problemas internos.